Fórmula de éxito disney

Desde su creación en 1923 Disney se ha caracterizado por ser un referente universal del servicio a cliente y el entretenimiento.


¿Cómo lo logran?

Cada uno de los 167.000 Miembros del Elenco (empleados), recibe instrucción para tratar a todos y cada uno de los Invitados (clientes)  con la máxima atención y respeto, y lo hacen a conciencia porque a ellos se les trata exactamente igual desde la dirección de Disney: con la máxima atención y respeto.

La fórmula es sencilla

Líderes comprometidos, responsables y motivadores que hacen realidad la cultura del trato exquisito, lo cual significa calidad de servicio, lo que a su vez se traduce en satisfacción del cliente y, finalmente, en beneficios sustanciales y una sólida ventaja competitiva.


Los productos y servicios pueden imitarse fácilmente, y, por tanto, si la ventaja competitiva de tu empresa se apoya sólo en ellos, estás corriendo un riesgo. Pero si te basas en productos, servicios y calidad de servicio, gozarás de una ventaja competitiva difícil de igualar, y sólo podrás conseguir calidad de servicio si dentro de tu empresa creas una cultura de la atención y el respeto, centrada en las personas. Cuida de tus empleados y ellos cuidarán de tu empresa, no sólo porque es su obligación sino por voluntad propia. Si quieres que tus empleados ofrezcan un servicio excelente, ofréceles un liderazgo excelente.


«Trata a tus colaboradores de la misma forma que les pides a ellos que traten a los clientes»

Walt Disney


Hemos aprendido que existe una correlación directa entre el trato que se dispensa a los colaboradores y el que éstos dan a los clientes.

Los Miembros del Elenco de Walt Disney World, han sido preparados para que los Invitados vean cumplidos sus “cuatro deseos”:Los cuatro deseos, de los Miembros del Elenco, son esencialmente los mismos:
1.- Sentirse especial.
2.- Ser tratado como individuo.
3.- Respeto para ellos y para sus hijos.
4.- Ser atendido por profesionales.		1.- Hágame sentir especial.
2.- Tráteme como individuo.
3.- Respéteme.
4.- Consiga que yo sepa hacer mi trabajo.

Te gustaría saber más sobre como implementar una cultura organizacional al estilo disney en tu empresa, ponte en contacto con un ejecutivo de Talento 3.0 y descubre la magia.


Fuentes: Disney Way, Theodore Kinni

La magia del aprendizaje, Julio Gimenez

El IDP y la desconexión en la cultura organizacional

Según Geert Hofstede, el índice de Distancia al Poder (IDP) describe cómo los miembros menos poderosos de una sociedad aceptan y esperan una inequidad del poder. En sociedades con un alto índice de distancia al poder, los miembros de la sociedad no cuestionan a aquellos que están en los niveles más altos. Además, ellos esperan que los miembros más poderosos les sirvan de guía.


Este concepto lo retoma e ilustra magistralmente Malcom Gladwell en su libro Outliers (Fueras de Serie), con algunas historías reales  en una relación piloto copiloto y consecuencias catastróficas. En 1990, el vuelo 052 de Avianca (Colombia), parte desde Medellín hacia Nueva York. El capitán del vuelo era Laureano Caviedes y el copiloto Mauricio Klotz. Aquella tarde en Nueva York hacía mal tiempo, viento noreste, con niebla densa y mucho viento. Se habían retrasado 203 vuelos entre los aeropuertos de Newark, Filadelfia, Logan, La Guardia y JF Kennedy. El avión tuvo que dar vueltas durante su trayecto y se acabó estrellando en un terreno cerca de Long Island: murieron 73 de los 158 pasajeros a bordo.


La transcripción de la comunicación entre los pilotos del Avianca 052 y la torre de control en Nueva York, ahora en retrospectiva, es clara y estremecedora: los pilotos simplemente no se atrevieron a comunicar a los controladores áereos de Nueva York la situación real de emergencia que estaban viviendo, al quedarse sin gasolina. Prefirieron caerse que hablar con firmeza y declarar la emergencia.

Implicaciones tiene el IDP en el  ámbito empresarial

Baja Distancia al PoderAlta Distancia al Poder
➜ Los líderes son mas humildes e informales.
➜ Un trabajador se siente menos cohibido al hablar con su jefe o superior.
➜ Organigramas con pocos niveles.
➜ Mínima diferencia de salarios entre niveles jerárquicos.
➜ Pocos privilegios.
➜ Trabajo de equipo es fundamental para alcanzar las metas.
➜Toma de decisiones descentralizada.		➜ Los subordinados tratarán con sumo respeto a sus superiores.
➜ Un empleado difícilmente contradice a su jefe, aunque sepa que éste está equivocado.
➜ Organigramas robustos y complejos.
➜ Alta diferencia en los salarios entre los directivos y el resto de empleados.
➜ Privilegios y signos de status en niveles jerárquicos altos.
➜ Toma centralizada de decisiones y fallas en el trabajo de equipo por la falta de comunicación.

Debemos construir entornos laborales de confianza y colaboración mutua que disminuyan la distancia al poder  y que sin duda será uno de los cambios fundamentales que actuaran como característica diferencial a tiempo de elección de un lugar para trabajar y crear compromiso con los colaboradores.

Fuentes:

Las Dimensiones Culturales, Geert Hofstede www.afs.org

Outliers (Fueras de Serie: Por qué unas personas tienen éxito y otras no), Malcom Gladwell.

Líderes introvertidos

Con frecuencia describimos a los líderes que admiramos como abiertos, encantadores y carismáticos.  La extroversión es el sello de los ganadores.  Entonces pensamos que ese es el modelo que debemos seguir.
Esto no funciona para los introvertidos, es contrario a su naturaleza, carácter y pensamiento.  Si bien es posible fingir que son abiertos  y aprender algunos trucos que ocultan la introversión, pero a la larga no es posible escapar de su naturaleza.  Pedirle a un cohibido nato que sea sociable y que, además, lo disfrute, es lo mismo que contratar a un artista para que trabaje con entusiasmo en la contabilidad. ¡No le corre por las venas!
De acuerdo con Carl Jung los introvertidos se enfocan hacia adentro y los extrovertidos lo hacen hacia afuera.  En otra explicación describió cómo estos dos tipos de personas obtienen y refuerzan su vitalidad: Los primeros, del aislamiento; los segundos, de la interrelación.  En la práctica, eso significa que los introvertidos pueden gastar energia relacionándose con una multitud o actuar para una audiencia, pero recargan las baterías principalmente en la soledad.  Los extrovertidos, por su parte, pueden trabajar en solitario. Sin embargo, se reabastecen  al salir con un grupo de amigos o interactuar con muchas personas.
Una investigación reciente  demostró que una persona introvertida y reservada también puede ser un buen líder.  Los investigadores Adam M. Grant, Francesca Gino, y David A. Hofmann analizaron diferentes franquicias relacionadas al rubro de la entrega de pizzas a domicilio en Estados Unidos. Se analizó a cada jefe, a los empleados y los métodos de trabajo.
Entre los resultados se determinó que en los lugares donde los trabajadores no son proactivos, hay una fuerte presencia de un líder extrovertido. En cambio, los lugares donde los trabajadores aportaban ideas al negocio, aparecía la figura de un líder más silencioso.
Estos líderes más reservados escucharon con atención a sus trabajadores, logrando que ellos se sintieran valorados y motivados para trabajar con mayor disposición.
Si bien es cierto que a menudo los extrovertidos son los mejores jefes y los empleados proactivos son los más trabajadores, la combinación de ambos puede ser una receta para el fracaso. Y es que los líderes más silenciosos pueden obtener el máximo rendimiento de los empleados proactivos.


Y tú, ¿dirías que practicas un liderazgo, extrovertido ó introvertido?

Tres formas distintas de relacionarnos

Adam Grant identifica tres patrones básicos para entender el estilo de reciprocidad con el que interactuamos con los demás:


1.- Los interesados: Les gusta tomar más de lo que dan. Inclinan la reciprocidad a su favor, ponen sus intereses por encima de las necesidades de otros. Creen que el mundo es un sitio competitivo. Sienten que para tener éxito deben ser mejores que los demás. Se autopromueven, asegurándose de obtener un amplio reconocimiento por sus esfuerzos. No necesariamente son crueles o violentos, antes más bien prudentes y cautelosos.

2.- Los equitativos: Buscan preservar el equilibrio entre dar y recibir. Operan con un principio de justicia: cuando ayudan a otros. Un equitativo paga con la misma moneda, rigiendo las relaciones por intercambios de favores equiparables. Su suma es igual a cero.


3.- Los generosos: Inclinan la reciprocidad en la dirección contraria, prefiriendo dar más de lo que reciben. Se centran en los otros, prestando atención a lo que estos necesitan de ellos. Las personas generosas comparten su tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y contactos con quienes pueden beneficiarse de ellos.


Al final los generosos ganan

Es frecuente ver a generosos con bajo desempeño, porque son demasiado atentos y confiados y están frecuentemente dispuestos a sacrificar sus intereses en bien de los demás, por ello en comparación con los interesados ganan menos dinero, tiene más riesgo de ser víctimas de delitos y suelen ser evaluados como menos eficaces. Sin embargo, resultan ser las personas con mayor éxito. La clave está en la capacidad para dar y apoyar a los demás en formas que no solo no están en conflicto con sus intereses personales, sino que les ayudan a ser más exitosos. Su generosidad tiende a forjar relaciones más profundas; al abrir las puertas a nuevas redes su reputación crece, por lo que se convierten en colaboradores de confianza y ganan la lealtad de sus compañeros.

5 puntos clave para reuniones efectivas

Para los líderes cada minuto cuenta, una junta puede representar un desperdicio de tiempo cuando estás inician tarde, se alargan, se incluye a la gente equivocada, se salen del tema entre otras malas prácticas, si tu diriges las reuniones te recomendamos poner en práctica estos consejos:

  1. Asegúrate que tienes el orden del día bien planeado de tal manera que se establezca claramente el propósito.
  2. Haz circular el orden del día con anticipación.
  3. Piensa con cuidado en los invitados, cuanto menos asistentes haya la reunión fluirá mejor.
  4. Pide a los introvertidos que aporten opiniones, las juntas deben dirigirse de manera activa.
  5. Mantén control sobre las charlas colaterales, redirecciona la conversación sobre el tema y administra el reloj.

Cuida tu tiempo

En lugar de aceptar automáticamente cada invitación que te llegue, pide el orden del día ó el resultado que se espera de la reunión. Al menos esto entrenará a los demás para que  planeen que la sesión resulte productiva.

Algunas frases para decir no sin decir «no»:

  • Mi agenda está muy llena ahora; ¿que te parece si envío a Juan en mi representación y él me presenta un resumen después?
  • No estoy seguro de que pueda asistir; en todo caso, ¿podrían enviarme, en cambio, las minutas de la reunión?
  • Ese día lo tengo saturado, ¿está bien si solo me quedo los primeros 20 minutos?

Te animo a probar ésta recomendaciones y comentar.

Cómo evitar comienzos en falso

Cuando un proyecto sale mal, es muy frecuente que hayas escuchado comentarios como «yo sabía que iba a salir mal», «Estaba mal planificado desde el principio», entre otras cosas por el estilo.

Es común que miembros del equipo no compartan sus comentarios negativos o sus dudas sobre el proyecto en la fase de planeación para no parecer los pesimistas o negativos.

Seguramente habrás oido hablar de los post mortem «autopsias»: cuando los forenses y los médicos examinan un cadáver para determinar la causa de muerte. En el pre mortem, una idea del psicólogo Gary Klein, se aplica el mismo principio, pero el examen de hace antes, no después.

Aplicar ésta técnica a la administración de tus proyectos te permitirá cometer errores pero por adelantado, en tu mente, en vez de en la vida real con un proyecto real. Una análisis pre mortem es una estrategia de gestión de proyectos que lo ayudará a prepararse para cada punto critico en el proyecto. Piense en lo que podría suceder en un proyecto, bueno o malo, y haga un plan antes de que comience.

Preguntas clave para discutir en equipo:

¿Qué podría hacer que perdamos nuestra fecha límite?

¿Qué mantendrá nuestro proyecto a tiempo?

¿Qué necesita este proyecto que no tenemos?

¿Qué tenemos ya que este proyecto necesita?

¿Qué lecciones has aprendido de proyectos anteriores?

¿Qué te preocupa?

¿Qué te emociona?


Te animo a probar ésta técnica para evitar tus propios comienzos en falso.

La entrevista en diez pasos

  1. Charle informalmente
  2. Hable del puesto brevemente ¿Que te parece esta oportunidad, esta acorde a tus intereses?
  3. Haga las preguntas en secuencia indicando que tenemos 15 minutos de entrevista
    • Háblame  de ti ¿quién eres? ¿cómo vives? ¿por qué buscas trabajo?
    • ¿Por qué estudiaste lo que estudiaste?
    • Sobre los trabajos que has tenido cuales han sido tus principales logros, sueldo al inicio y al final y motivo de salida
    • Que estás buscando actualmente
  4. Tome Notas
  5. Indague, indague, indague, ¡siempre en las áreas que usted es experto!
  6. Anuncie: «Solo nos quedan cinco minutos»
  7. Entonces, escuche con mucho cuidado.
  8. Dígale al candidato qué vine a continuación en el proceso de selección y cuándo.
  9. Permítale al candidato hacer preguntas
  10. Déle las gracias al candidato e Integra el resultado a tu sistema de seguimiento de candidatos (ATC).

Incluye en tu entrevista de 3 a 5 preguntas situacionales, aquí tienes una lista de 55 preguntas.

→ ¿Qué has hecho en tu trabajo actual o pasado para que fuera más gratificante o efectivo? ¿Es éste el logro del que más orgulloso te sientes?
    → Dame un ejemplo de una idea o sugerencia que le hayas propuesto a tu superior en los últimos meses. ¿Cómo fue? ¿Cómo la implementaste? ¿Cuáles fueron los resultados?
      → ¿En qué ocasiones de tu Trabajo actual sientes que tienes que consultar a tu jefe antes de actuar?
        → ¿Cuál son las tareas que más te gustan hacer en tu Trabajo actual? ¿Y las más aburridas?
          → Cuéntame un ejemplo de un proyecto o idea que hayas llevado a cabo a pesar de las limitaciones u oposiciones de algunos compañeros de trabajo. ¿De qué se trataba el proyecto?
            → Cuéntame algo que no te pidió nadie que hicieras en su momento y de lo que ahora te arrepientes.
              → Cuéntame la última vez que no estuviste de acuerdo con una decisión de tu jefe.
→ Dame un ejemplo de una tarea o proyecto que te haya demandado un esfuerzo importante durante un largo periodo de tiempo. ¿Cómo la emprendiste? ¿Cuál fue el resultado?
    → ¿Cómo se desarrolla un día de trabajo típico? ¿Cuáles son los problemas diarios propios de tu trabajo? ¿Qué haces para resolverlos?
      → ¿En qué situaciones laborales has sentido la necesidad de dejar una tarea sin resolver?
→ Define para ti el concepto de atención al cliente.
    → ¿De qué forma captas sus necesidades?
      → Coméntame un episodio en el que pudiste brindar una óptima respuesta ante las demandas de un cliente.
        → Descríbeme una situación en la que has tenido que trabajar duro para satisfacer el pedido de un cliente.
          → ¿Qué has hecho para crear relaciones positivas con los clientes con los que interactúas?
            → ¿Qué cambiarías de la actual política de tu empresa de atención al cliente?
              → ¿Cuál ha sido el último cliente que has perdido? ¿Por qué razón? ¿Qué soluciones pudieron haberse implementado y no se hicieron?
                → ¿Qué procedimientos utilizas para evaluar la satisfacción del cliente con respecto a los servicios prestados?
                  → ¿Recuerdas alguna mejora que has tenido que implementar por una insatisfacción particular de un cliente?
                    → Cuéntame la última vez que tuviste que convencer a un cliente de que aquello que te estaba solicitando iba en contra de sus propios intereses. ¿Cómo se manejan las objeciones de un cliente?
→ Describe alguna situación laboral en la que te haya costado aprender algo. ¿Dónde residía la dificultad?
    → ¿Cómo te mantienes informado de los cambios importantes en tu campo de trabajo?
      → ¿Cuáles han sido los problemas a los que has tenido que adaptarte en tu trabajo actual?
→ ¿Recuerdas alguna situación donde tu desempeño consideras que no fue todo lo exitoso que te hubiera gustado?
    → Describe alguna situación que haya representado un auténtico desafío para ti.
      → ¿Cuáles fueron los objetivos asignados para ti el año pasado? ¿Cuál fue el grado de cumplimiento?
        → Comenta alguna situación en la que tu desempeño haya sido más alto que el promedio. ¿En base a qué parámetros lo mides? ¿A qué atribuyes el que haya sido así?
→ Supongo que habrás tenido que hacerte cargo de tareas que no eran usuales o propiamente tuyas. ¿Cómo las abordaste?
    → En ocasiones las formas de actuar que son buenas en una situación dada dejan de serlo. ¿Te ha ocurrido esto alguna vez? ¿En qué situación?
      → ¿Cuáles han sido las situaciones de cambio más importantes a las que te has enfrentado? ¿Qué aprendizaje sacaste de ellas?
        → ¿Qué diferencias percibes entre tu anterior empleo y el actual? ¿Qué diferencias hay entre la cultura actual y la anterior? ¿Cómo te adaptaste a ese cambio?
          → ¿Cómo te sientes cuando alguien censura alguno de tus comportamientos?
→ ¿En qué condiciones estaba tu equipo antes de que tú lo dirigieras? ¿Qué acciones implantaste para que tu equipo mejorara su desempeño?
    → ¿Qué nivel de decisiones delegas en tu equipo y cuáles no?
      → ¿Cómo motivas a tus colaboradores? ¿Qué métodos te han resultado ser los mejores?
        → ¿Qué te hace ser un buen líder?
          → ¿Qué procedimientos utilizas para evaluar a tus colaboradores? ¿Y para evaluar tu propio trabajo?
            → ¿Qué estrategias utilizas para hacer que acepen tus ideas u objetivos?
              → ¿Con qué frecuencia te reúnes con tus colaboradores? ¿Cómo se preparan esas reuniones?
                → Describe una situación en la que has tenido que reprender a alguno de tus colaboradores por falta de rendimiento o porque había hecho algo que no estaba bien ¿Cómo se maneja esa situación?
                  → Ante una tarea compleja asignada al grupo al que coordinas, ¿Cómo lograste que todos respondieran?
                    → ¿Has tenido algún subordinado difícil de manejar? ¿Cómo se resolvió ese problema?
                      → ¿Cuentas con un plan de desarrollo de carrera para tus colaboradores? ¿En qué consiste?
                        → ¿Cómo detectas sus necesidades?
                          → Describe a tu jefe ideal.
→ Cuéntame una ocasión en la que has tenido que ganarte el apoyo de los demás respecto a una idea o recomendación tuya.
→ Descríbeme un logro importante que hayas obtenido siendo miembro de un equipo.
    → ¿Cuáles son los aspectos que más valoras cuando trabajas en equipo?
      → Cuéntame una situación en la que has tenido que trabajar con unos compañeros o jefe que no eran de tu agrado.
        → ¿Con qué grupos o personas te has sentido más cómodo y has rendido mejor?
→ Describe la situación laboral más tensa que has tenido. ¿Cómo se resolvió?
    → ¿Cómo tratas de descargar la presión diaria del trabajo y desconectar?
      → Cuéntame alguna situación en la que has tenido que trabajar dentro de límites muy estrictos de tiempo.
        → ¿Cuáles son las condiciones labores más frustrantes para tí?
          → ¿En qué condiciones laborales trabajas más eficazmente?
→ Si has fallado en tu primer acercamiento a un prospecto, ¿cómo eliges tu nueva estrategia?
    → Me imagino que alguna vez has trabajado durísimo para obtener un cliente sin obtener el resultado deseado ¿cómo reaccionaste?
      → En cuanto a negociaciones, ¿cuándo fue la última vez que fallaste y por qué?
        → Imagínate que estás presentando nuestro producto a un grupo de 10 ejecutivos: después de apenas 2 minutos, todos sacan sus celulares y te ignoran completamente ¿cuál sería tu reacción?
          → ¿Cuándo dejas de perseguir a un cliente?
            → ¿Alguna vez has rechazado tu a un prospecto? Y si es así, ¿por qué?
              → ¿Alguna vez has tenido una racha perdedora? ¿Cómo la cambiaste?
                → ¿Alguna vez has preguntado a un prospecto que no te haya comprado por qué has perdido la venta? ¿Qué te dijo y qué aprendiste de la experiencia?
                  → Describe una ocasión en la que tuvieras un problema con un prospecto y manejases la situación hasta lograr la venta.
                    → ¿Cuál es el mejor modo de establecer una relación con un prospecto?
                      → Véndeme algo.
                        → Háblame de una objeción que te haya cargado de problemas. ¿Cómo la solucionaste al final para conseguir cerrar el trato?
                          → ¿Qué es peor, no alcanzar los objetivos ni un sólo mes o no tener a los clientes felices?
                            → ¿Puede describir un momento en el que se haya enfrentado a un prospecto difícil? ¿Cómo abordó la situación para cerrar el trato?

LA SUCESIÓN DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR

El empresario tarde o temprano debe tomar una decisión que puede parecer fácil más no lo es, la decisión acerca de a quién y como heredar el liderazgo de su negocio. El proceso natural es ceder el control a un familiar y por lo general se puede pensar que este debe transferirse a uno de sus hijos, normalmente el mayor, la tradición y el lazo afectivo guían esta posibilidad, sin embargo no siempre la intención emocional es el mejor camino racional. A la mayor parte de los empresarios les satisfacería ver que su esfuerzo es tomado por al menos uno de sus hijos, pero que sucede cuando:

  1. Varios de los hijos cuentan con el potencial de asumir el mando del negocio y pugnan por este
  2. Ninguno de los hijos cuenta con el talento para tomar el control con éxito
  3. Ninguno de los hijos muestra pasión o tan siquiera tiene interés por el negocio

No son pocos los casos en dónde la pugna por el poder del negocio entre los hijos desencadena una situación conflictiva que acaba dañando tanto al negocio como a la familia. Tampoco son pocos los casos donde el hijo seleccionado no ha develado de forma clara su incompetencia o desinterés y cuando este toma el liderazgo, esta falta de habilidad o interés termina dañando el desempeño del negocio y que muchas veces termina en un fracaso del proyecto familiar.

Por eso es importante que el empresario tome decisiones y acciones con oportunidad para involucrar y preparar de forma planeada y ordenada a la siguiente generación, dejando claros los caminos y rutas de preparación que la empresa seguirá para que el futuro líder asuma esta responsabilidad maximizando la probabilidad de éxito. El empresario deberá de tomar medidas algunas veces drásticas para hacer sostenible su negocio a lo largo del tiempo y a atrvés de las generaciones:

  1. ¿Cómo involucro con suficiente tiempo de antelación a la siguiente generación?
  2. ¿Qué hijo o hija es el más apto para asumir el liderazgo en el futuro?
  3. ¿Cómo preparo al futuro sucesor?
  4. ¿Qué roles deberían tomar los demás miembros?
  5. ¿Es más conveniente heredar el liderazgo a un miembro de la familia o a un empleado?

El empresario deberá diseñar un plan de sucesión y ejecutar un plan de acción que genere confianza en el  futuro del negocio, para que cuando llegue el momento, planeado o no, la transición no impacte negativamente a la empresa, puede optar por llevar a cabo estas medidas por si mismo o apoyarse de consultores expertos en negocios y empresas familiares.

Carlos A. Juárez es experto consultor en procesos de negocio y desarrollo organizacional de empresas familiares

CUANDO EL EMPRESARIO SE CONVIERTE EN EL ESCLAVO DE SU PROPIO ÉXITO

El empresario esta caracterizado por tener un temperamento, un carácter y una personalidad que lo han llevado al camino de la aventura, del logro y de la autonomía profesional y económica. Ha dedicado gran parte de su vida y pasión al esfuerzo de sacar su negocio adelante, y esto no es poca cosa, ha dedicado horas valiosas con gran sacrificio para llegar adonde ha llegado y eso hay que reconocerlo. Pero ¿qué sucede cuando el éxito de la empresa y su crecimiento ha superado la propia capacidad de su líder fundador?

La naturaleza del negocio y su dirección ha propiciado (porque así ha sido conveniente) que el líder se convierta en patriarca y comandante supremo de la empresa, bajo su mando ocurren prácticamente el 100% de las decisiones y eventos relevantes para el negocio y eso ha permitido un control absoluto muy útil para mantener cohesionada la dirección y la operación de la empresa. Sin embargo, el líder es también un recurso y como todo recurso tiene una capacidad limitada. Cuando el crecimiento del negocio sobrepasa esa capacidad entonces el líder puede volverse detractor de dos virtudes importantes en cualquier organización, agilidad y efectividad, ya que el líder se mete en todo y todo pasa por el líder, entonces el líder no puede prescindir ni un solo momento de su presencia e intervención en la operación, se vuelve un esclavo de su propio negocio. El líder cae en un estado ambiguo ejerciendo dos influencias relevantes y a la vez contradictorias:

1.- El líder es dirigente y promotor del crecimiento

2.- El Líder es obstáculo y freno del crecimiento

Es clave que el empresario identifique con oportunidad los momentos ideales para ceder paulatinamente su poder y facultad de decidir y ejecutar a otros miembros de la organización, ya sean familiares o no familiares. Esta transición y distribución del liderazgo favorecerá la agilidad de la organización permitiendo una mejor capacidad de adaptación y acceso al crecimiento. Para lograr esta transición adecuadamente se requiere una correcta planeación, preparación, ejecución y control hacia los líderes y equipos responsables. El líder tiene la opción de ejecutar esto por su propia cuenta o apoyarse con consultores expertos en procesos en empresas familiares.

Carlos A. Juárez

Consultor Sr. en Procesos de Negocio en Empresas Familiares.

LA EMPRESA FAMILIAR ES UN RETO DOBLE

El empresario que ha dedicado su pasión y un gran esfuerzo para sacar adelante a su empresa enfrenta no tan solo los retos propios del mercado, la competencia y la contingencia social y económica actual. También enfrenta el reto de integrar de forma ordenada y saludable a su familia en el negocio que la sustenta. Parte de las decisiones y acciones que debe llevar a cabo son:

  1. Mantener operando y desarrollando el negocio
  2. Asignar los roles operativos que cada miembro de la familia debe ejecutar
  3. Distribuir el patrimonio del negocio de forma justa
  4. Organizar el gobierno de la misma para una toma de decisiones eficiente
  5. Preparar a la siguiente generación y en específico al sucesor de su liderazgo

Al final, el empresario debe concientizar que el negocio familiar más allá de ser una fuente de sustento para varias familias (empleados) y de otorgar valor funcional y económico a la sociedad, también debería significar una bendición para su propia familia y evitar que esta se convierta en una generadora de malestar, discordia y desunión familiar, en pocas palabras debe disfrutar de su propio éxito.

El empresario deberá tomar un camino al respecto para que por sus propios medios lleve a cabo este plan o solicitar el apoyo de un consultor experto que lo asista y apoye con metodologías probadas, al final el objetivo debe ser el mismo, maximizar la probabilidad de éxito de la empresa a través del tiempo y a lo largo de las generaciones futuras, no es una coincidencia que solo el 30% de las empresas pasan exitosamente a la 2a generación y tan solo el 15% sobreviven hasta la 3a generación.

Carlos A. Juárez es experto consultor en procesos de negocio y desarrollo organizacional de empresas familiares.