HYBRIS: LA ENFERMEDAD DEL PODER

La Enfermedad del Poder o Síndrome de Hybris, es reconocida desde la antigua Grecia, sin embargo, no ha sido considerado como un padecimiento mental por lo que no se diagnostica ni se trata médicamente, ni tiene consecuencias político-sociales restrictivas.  Hybris en la actualidad alude a un orgullo o confianza sobre-exagerada de uno mismo y relacionado especialmente con el poder.

El poder desde el punto de vista neuropsicológico genera una adicción tan fuerte como el alcohol o las drogas, es una enfermedad que no distingue nivel social, educación, género, cultura o religión.  El poder provoca un desequilibrio donde domina el cerebro primitivo, se acentúan los rasgos egocéntricos, hay una preocupación desproporcionada por la imagen y la presencia física, se exageran las expresiones de logro y se devalúa el mundo exterior. 

Las personas enfermas de poder diluyen los límites de la realidad y consideran que sus acciones sólo pueden ser evaluadas por la historia o por Dios, hay una excesiva credibilidad en su propio juicio y desprecio al consejo y la crítica ajena. Como el poder está conectado con emociones primitivas de supervivencia lleva a las personas a buscar posibles amenazas y enemigos. Combaten y se enfrentan con otros para justificar sus temores. Su egocentrismo los lleva a creer que luchan contra el mal y se viven como salvadores.

Manifiestan intolerancia, tienen poca reflexión y son personas impulsivas. Los valores morales se vuelven relativos y están al servicio de sus propias necesidades por ello diversas investigaciones coinciden en que hay una correlación del 97% entre “tener el poder” y la corrupción.  Esta enfermedad no es privativa de presidentes o funcionarios, puede presentarse en cualquier nivel donde se tiene el poder para detener, para tomar decisiones autoritarias y absolutas.

Las personas que padecen la Enfermedad del Poder se enfrentan continuamente a conflictos morales entre “cumplir su propia voluntad” y “servir a otros”. Tarde o temprano la crítica social se vuelve una amenaza que debe ser ignorada o reducida. El trastorno lleva poco a poco al dominio de sus ideas negando los sentimientos propios y de los demás, se convierten en personas insensibles y pueden volverse represores, estos síntomas aumentan en intensidad en función del tiempo que permanecen en el poder.

Para combatir y eliminar el Síndrome del Poder que sufren las empresas, los sistemas y los países,

es necesario contar con una ética clara y específica sobre el comportamiento de los dirigentes y encontrar los mecanismos para evaluar y mantener éticamente íntegros a los que ostentan el poder. Es necesario estudiar y resolver este síndrome (actitud-enfermedad) para beneficio de la sociedad y de la humanidad en general.

Por Javier Novoa

QUÉ ES REALMENTE EL BURNOUT

Normalmente lo usamos para referirnos a estar exhaustos por el trabajo, pero hay más elementos para completar el término. Incluye la participación por un largo periodo en situaciones emocionalmente exigentes con las cuales hemos estado profundamente comprometidos.   Las personas que sufren Burnout han sacrificado el descanso y el bienestar para cumplir con un ideal de servicio que no se logra al paso del tiempo y que los lleva a un momento de desilusión, indiferencia, desánimo y con frecuencia depresión, enojo y enfermedades.

La diferencia entre el estrés excesivo y el Burnout es que cualquier persona puede estar exhausta por trabajo intenso, puede descansar y recuperarse, pero en el Burnout hay una profunda pérdida del ideal por el que se ha luchado sin descanso.  Estos son algunos síntomas:

  1. Tener una actitud crítica y negativa hacia el trabajo.
  2. Tener pensamientos de que el trabajo ya no tiene significado ni valor.
  3. Poca energía y poco interés durante el día y trastornos de sueño.
  4. Sentimientos de vacío.
  5. Temer ir al trabajo y querer salir una vez que esté allí.
  6. Padecimientos como dolor de cabeza, dolor de espalda, trastornos digestivos, entre otros.
  7. Irritabilidad frecuente e intolerancia en las relaciones.
  8. Distanciamiento emocional de las personas que los rodean.
  9. Sentir que el trabajo y la contribución no son reconocidos, hay proyectos y tareas inalcanzables y que nunca terminan.
  10. Desgaste por falta de control y autonomía.

Por Javier Novoa

¿QUÉ ES EL NPS?

El Net Promoter Score fue difundido por Frederick Reichheld hace casi 20 años y a partir de ahí obtuvo gran popularidad en las áreas de ventas y mercadotecnia y ahora empieza a aplicarse en las áreas de RH. La escala hace referencia a la opinión final de los que recibieron el producto/servicio (experiencia del cliente):  ¿Recomendaría el producto/servicio a otras personas?

Las empresas utilizan este indicador para medir la satisfacción del cliente y la lealtad a una marca, los que recomendarían el producto/servicio se denominan Promotores y los que no lo recomendarían son identificados como Detractores. Para calcular el índice NPS, se resta el porcentaje de Detractores del porcentaje de Promotores, la fórmula es sencilla pero poderosa.

¿Por qué es importante para RH?

  • Cuando el índice es bajo se requiere cambiar la cultura organizacional buscando la lealtad del cliente, es necesario un enfoque mucho más estratégico y sistémico para la medición y las acciones.
  • Es cada vez más importante la opinión de la sociedad representada en las redes sociales. Una variante de la pregunta puede ser utilizada para medir la experiencia del empleado desde esta misma perspectiva en la entrevista de salida:  Teniendo en cuenta su experiencia con nosotros hasta ahora, en una escala de 0 a 10: ¿Qué tan probable es que nos recomiende a un familiar, amigo o colega para trabajar en la empresa?

Por Javier Novoa

LAS ENCUESTAS DE CLIMA NO DEBEN SER ANÓNIMAS

Durante décadas hemos asumido que las encuestas de clima organizacional deben ser anónimas porque en las organizaciones centradas en la autoridad (y no en el talento) los jefes no siempre toleran la crítica y pueden tomar represalias, pero este enfoque necesita revisarse. Es paradójico que la misma herramienta que pretende mejorar el clima ¡afecta el clima!

El anonimato presupone que es peligroso manifestar desacuerdo por ello siempre existe la duda si los resultados reflejan la realidad. La respuesta anónima impide profundizar en las soluciones por ello algunos niveles superiores buscan influir en el llenado de los formularios en vez de ser señalados. Si los jefes se preocupan genuinamente por una transformación que dé respuesta al bienestar y a la productividad y las preguntas se replantean no es necesario esconderse en el anonimato, esta es una regla que debe quedar asentada antes de cualquier conversación o instrumento de mejora.

Tradicionalmente el enfoque humano de la productividad estaba 100% centrado en las actitudes por ello todo se resolvía con cursos de motivación, liderazgo, comunicación, asertividad, inteligencia emocional, etc.  Hoy sabemos que podemos incidir mucho más en las actitudes si trabajamos las interacciones desde la cultura.

Cuando se deja de lado el enfoque de “quién es el culpable de las puntuaciones bajas” y la organización se centra en el futuro para cumplir sus objetivos, lo más importante es lo que sugieren los colaboradores con total apertura para crear una cultura de compromiso, por eso las compañías están dejando de lado las encuestas de clima para realmente centrarse en la creación de un entorno ágil, flexible y vital.

Para profundizar más:

Libro: Cultura Organizacional Ágil: Cómo lograr mayor compromiso y productividad a través de la conexión cultural. Javier Novoa Ramos. Editorial Multilibros, 2020.

Por Javier Novoa

DIFERENCIAS ENTRE CLIMA, CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENGAGEMENT

Tendemos a confundir los tres términos, pero hay diferencias clave:

  1. El clima organizacional mide percepciones, actitudes y sentimientos expresados en forma de acuerdo-desacuerdo ante preguntas sobre comunicación, trato de jefes y compañeros, apoyo, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, sueldos y compensaciones, servicios al personal, entre otros.
  • La cultura organizacional evalúa la forma como los elementos del entorno laboral característicos de la empresa están operando para dar flexibilidad, servicio diferenciado, calidad de productos y servicios, innovación, competitividad, rapidez, adaptación, bienestar, integración entre áreas y personas. 
  • El engagement mide aspectos importantes del vínculo que establecen las personas con la organización: compromiso, confianza, sentido de propósito, involucramiento y participación en aspectos relevantes, interacciones constructivas, expectativas aspiracionales, apoyo psicosocial, entre otros temas.

La medición del clima organizacional es una fotografía sobre la satisfacción de los trabajadores en un momento dado, la medición de la cultura evalúa como se construye el vínculo entre la empresa, los colaboradores, directivos, accionistas y la sociedad, mientras que el engagement mide la percepción de los colaboradores sobre el vínculo cultural.

Por Javier Novoa