¿SE PUEDE MEDIR LA HONESTIDAD?

Desde hace algunos años se han comercializado pruebas para medir la honestidad e integridad durante el proceso de selección, especialmente en los puestos donde se manejan valores. Algunos seleccionadores lo infieren a partir de pruebas proyectivas, otras lo hacen mediante la grafología, las reacciones corporales como los polígrafos, estudios socioeconómicos y más recientemente con sistemas de inteligencia artificial que detectan cambios en el tono de voz. Algunos de los temas que se consideran en este tipo de pruebas son: obediencia de las leyes, involucramiento en actos ilícitos, alcohol, apuestas, deudas, drogas, sobornos, responsabilidad y productividad.

Los sistemas organizacionales tienen que avanzar en paralelo, deben crearse mecanismos para evitar los riesgos de fraude con información oportuna y confiable, las áreas de recursos humanos deben perfeccionar sus métodos de reclutamiento y selección, la empresa debe tener un sólido código de conducta y alinear los comportamientos con sesiones donde los colaboradores puedan discernir claramente entre lo que es correcto y lo que no.

Por Javier Novoa

VIVIENDO EN UN ENTORNO VICA

VICA es el acrónimo de: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA en inglés).  Cuando empezó a popularizarse este término hace tres décadas parecía exagerado, hoy no tenemos ninguna duda que vivimos en un entorno VICA.  ¿Cómo nos debemos manejar?

Volatilidad significa que el cambio es constante, rápido y muchas veces impredecible. Para lidiar con una realidad cambiante necesitamos estar abiertos, tener claro el propósito y una visión de futuro.

Incertidumbre tiene que ver con dudas sobre el presente y falta de control sobre el futuro.    La información, la capacitación y el entendimiento de las necesidades de nuestros clientes y competidores ayuda a reducir la incertidumbre.

Complejidad se refiere a la manera como la realidad se ha vuelto más difícil de entender, hay cada vez más interrelaciones y se requieren diversos enfoques para poder tener una mejor comprensión. 

La ambigüedad es acerca de múltiples significados e interpretaciones que generan confusión entre causas y efectos. Algunas cosas pueden ser buenas, malas y neutras al mismo tiempo según el ángulo del que se observen. 

Es importante aprender a manejar los entornos VICA sin esperar a que los temas se definan con precisión. El cambio no nos da tregua.

Por Javier Novoa

QUÉ ES EL EVP DE CAPITAL HUMANO

El Employee Value Proposition (EVP) o propuesta de valor para los empleados es el conjunto único de beneficios que recibe un empleado a cambio de sus conocimientos, habilidades y experiencia.

Los beneficios no se refieren solamente a salario y prestaciones, es mucho más que eso: abarca las razones centrales por las que las personas están orgullosas y motivadas para trabajar en la empresa, como la visión inspiradora o una cultura distintiva, los procesos, la forma de trabajar, el liderazgo y la forma de gestionar a los equipos. Hoy los colaboradores valoran más la flexibilidad, la iniciativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo y aprendizaje y las relaciones nutrientes.

El EVP construye la reputación de la empresa como marca empleadora ante la sociedad y frente a las redes sociales para atraer y retener el talento que ayuda a lograr resultados superiores. Una fuente importante para desarrollar un EVP sólido y realista está en las percepciones del personal:

  • ¿Qué atrae a los candidatos a la empresa?
  • ¿Por qué los empleados piensan que la empresa es única?
  • ¿Qué es lo que más valoran de trabajar aquí?
  • ¿Por qué se quedan?
  • ¿Por qué se van?

Por Javier Novoa

LA SUCESIÓN DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR

El empresario tarde o temprano debe tomar una decisión que puede parecer fácil más no lo es, la decisión acerca de a quién y como heredar el liderazgo de su negocio. El proceso natural es ceder el control a un familiar y por lo general se puede pensar que este debe transferirse a uno de sus hijos, normalmente el mayor, la tradición y el lazo afectivo guían esta posibilidad, sin embargo no siempre la intención emocional es el mejor camino racional. A la mayor parte de los empresarios les satisfacería ver que su esfuerzo es tomado por al menos uno de sus hijos, pero que sucede cuando:

  1. Varios de los hijos cuentan con el potencial de asumir el mando del negocio y pugnan por este
  2. Ninguno de los hijos cuenta con el talento para tomar el control con éxito
  3. Ninguno de los hijos muestra pasión o tan siquiera tiene interés por el negocio

No son pocos los casos en dónde la pugna por el poder del negocio entre los hijos desencadena una situación conflictiva que acaba dañando tanto al negocio como a la familia. Tampoco son pocos los casos donde el hijo seleccionado no ha develado de forma clara su incompetencia o desinterés y cuando este toma el liderazgo, esta falta de habilidad o interés termina dañando el desempeño del negocio y que muchas veces termina en un fracaso del proyecto familiar.

Por eso es importante que el empresario tome decisiones y acciones con oportunidad para involucrar y preparar de forma planeada y ordenada a la siguiente generación, dejando claros los caminos y rutas de preparación que la empresa seguirá para que el futuro líder asuma esta responsabilidad maximizando la probabilidad de éxito. El empresario deberá de tomar medidas algunas veces drásticas para hacer sostenible su negocio a lo largo del tiempo y a atrvés de las generaciones:

  1. ¿Cómo involucro con suficiente tiempo de antelación a la siguiente generación?
  2. ¿Qué hijo o hija es el más apto para asumir el liderazgo en el futuro?
  3. ¿Cómo preparo al futuro sucesor?
  4. ¿Qué roles deberían tomar los demás miembros?
  5. ¿Es más conveniente heredar el liderazgo a un miembro de la familia o a un empleado?

El empresario deberá diseñar un plan de sucesión y ejecutar un plan de acción que genere confianza en el  futuro del negocio, para que cuando llegue el momento, planeado o no, la transición no impacte negativamente a la empresa, puede optar por llevar a cabo estas medidas por si mismo o apoyarse de consultores expertos en negocios y empresas familiares.

Carlos A. Juárez es experto consultor en procesos de negocio y desarrollo organizacional de empresas familiares

LO QUE RH NECESITA APRENDER DE LA PELÍCULA SOUL DE DISNEY

Una de las frases de la película resume el mensaje:

“¿Por qué te gustaría ser conocido en la Tierra? Tenemos poco tiempo en este planeta, si quieres convertirte en la persona para la que naciste, ¡no pierdas el tiempo con toda la basura de la vida! ¡Pasa tus preciosas horas haciendo que tu verdadero Yo salga a la luz! Tu Yo brillante y apasionado que esté listo para aportar algo significativo a este mundo.”

En esta película Disney ha dejado atrás los cuentos de hadas y se enfoca en temas actuales como la falta de significado y propósito, cómo dirigir nuestra vida hacia lo que realmente disfrutamos y nos hace sentir vivos y cómo escuchar más a nuestro interior sin importar ser juzgado por los demás con el fin de vivir una vida plena.

Las compañías con grandes culturas como Facebook, Zappos, Google, entre muchas otras que todos los días se esfuerzan por evolucionar, buscan contratar a personas que no sean “almas perdidas” como el personaje 22 y crear ambientes para que los colaboradores vivan más intensamente sus ideales y sean contagiados por los ideales de la empresa. Estas empresas promueven la innovación y esperan atraer a las personas que tienen pasión por crear, contribuir, disfrutar del momento y servir.  ¿Qué personajes atrae tu organización: Joe o 22? El dilema es simple y poderosos: crear un entorno donde las personas puedan encontrar el verdadero sentido de disfrutar con lo que hacen o permanecer en un entorno basado en rutinas y obligaciones construidas a partir del temor a ser juzgados por equivocarse.

Por Javier Novoa

¿QUÉ SON LOS STAKEHOLDERS Y POR QUÉ SON IMPORTANTES PARA RH?

Hace tiempo las compañías estaban orientadas especialmente a los resultados financieros, buscaban exclusivamente rendir cuentas a los directivos y accionistas.  Los demás temas eran los medios para lograr el fin último: ganancias.  Con los cambios medioambientales, sociales, tecnológicos y económicos las empresas se ven insertadas en un ecosistema más completo.

Los stakeholders son los actores relevantes que de alguna forma afectan o pueden ser afectados por las acciones de una organización pública o privada.  En un proyecto los stakeholders son todos los que directamente o indirectamente están involucrados como los colaboradores, directivos, socios y accionistas, clientes, familiares, competidores, proveedores, gobierno o la sociedad en su conjunto.

Para RH los stakeholders (o partes interesadas), según el tipo de proyecto en el que participan, pueden ser los integrantes de la empresa, sus familias, los candidatos, los exempleados, las instancias gubernamentales como el IMSS, el INFONAVIT o la STPS, instancias certificadoras y la sociedad representada a través de las redes sociales donde se expresan opiniones sobre la empresa.  Cada stakeholder tiene sus propios intereses y la empresa procura influir positivamente en ellos, los proyectos de responsabilidad social externa son una prueba de ello.

Por Javier Novoa

¿LA CULTURA DE TU EMPRESA ATRAE TALENTO?

Para atraer, retener y desarrollar talento en un entorno en constante cambio se necesitan nuevas especificaciones en el diseño del trabajo y en la cultura empresarial:

Flexibilidad. – Horarios flexibles, tareas y proyectos no sólo determinados por el jefe sino también elegidos por los colaboradores de acuerdo a sus intereses, habilidades y experiencia.

Transparencia y visibilidad. –  Los líderes predican con el ejemplo, comparten información correcta en el momento correcto con apoyo de la tecnología. Las tareas, aportaciones, resultados y logros de los equipos son visibles para fomentar la participación y colaboración.

Confianza. – Los líderes se preocupan por las personas genuinamente y los dejan desarrollar la toma de decisiones, estimulan la iniciativa y a generación de nuevas ideas y proyectos.

Soporte social. –Los integrantes se reconocen como una comunidad interdependiente y saben que el bienestar, el crecimiento y el éxito es una responsabilidad colectiva. Directivos y colaboradores son responsables de crear un ambiente divertido y relajado.

Valoración y reconocimiento. – Todos en la empresa son indispensables y hacen de la organización y la sociedad un mundo mejor a través de diferentes proyectos. Comparten el orgullo por la reputación de la compañía y disfrutan de pertenecer a un grupo nutriente.

Por Javier Novoa

EL FUTURO DE LAS VIDEO-CONFERENCIAS (ZOOM, TEAMS, GOOGLE MEET, ETC.)

Las juntas se han vuelto un dolor de cabeza para muchos, hay que esperar turno para hablar con el micrófono apagado, la comunicación no verbal se ha ido y el formato de una pequeña pantalla es demasiado limitado para la expresión emocional.  Muy pronto, con los nuevos visores que están bajando de precio rápidamente, las compañías los van a convertir en un complemento obligado de las computadoras y el teletrabajo.

De hecho, varias compañías ya lo están usando para sus juntas ejecutivas escogiendo diferentes escenarios.  Imaginemos que nuestro jefe nos convoca a una junta en su oficina virtual o mejor aún, en un salón junto a las cataratas del Niágara con los diferentes sonidos ambientales. Los compañeros nos vemos de cuerpo completo, nos saludamos de mano y sentimos una pequeña vibración al chocar las palmas, nos podemos mover por el salón y asomarnos por los enormes ventanales que están en el fondo de un salón iluminado con las tonalidades de la naturaleza en una experiencia casi real. 

Si bien es cierto que los avatares digitales o personajes que hoy nos representan en videojuegos se ven todavía irreales y sus expresiones muy robotizadas, muy pronto van a ser una copia exacta de nosotros con nuestros rasgos faciales, expresiones y complexión. Con el aumento de la velocidad de conexión y la reducción del tiempo de respuesta a través de la tecnología de quinta generación (5G), la comunicación virtual se acercará más a la realidad y comenzaremos, como en las películas de ciencia ficción, a movernos en el espacio sin importar la lejanía. Estos escenarios que parecen lejanos están posiblemente a unos cinco años de distancia de dejar de ser una novedad.

Por Javier Novoa

CUANDO EL EMPRESARIO SE CONVIERTE EN EL ESCLAVO DE SU PROPIO ÉXITO

El empresario esta caracterizado por tener un temperamento, un carácter y una personalidad que lo han llevado al camino de la aventura, del logro y de la autonomía profesional y económica. Ha dedicado gran parte de su vida y pasión al esfuerzo de sacar su negocio adelante, y esto no es poca cosa, ha dedicado horas valiosas con gran sacrificio para llegar adonde ha llegado y eso hay que reconocerlo. Pero ¿qué sucede cuando el éxito de la empresa y su crecimiento ha superado la propia capacidad de su líder fundador?

La naturaleza del negocio y su dirección ha propiciado (porque así ha sido conveniente) que el líder se convierta en patriarca y comandante supremo de la empresa, bajo su mando ocurren prácticamente el 100% de las decisiones y eventos relevantes para el negocio y eso ha permitido un control absoluto muy útil para mantener cohesionada la dirección y la operación de la empresa. Sin embargo, el líder es también un recurso y como todo recurso tiene una capacidad limitada. Cuando el crecimiento del negocio sobrepasa esa capacidad entonces el líder puede volverse detractor de dos virtudes importantes en cualquier organización, agilidad y efectividad, ya que el líder se mete en todo y todo pasa por el líder, entonces el líder no puede prescindir ni un solo momento de su presencia e intervención en la operación, se vuelve un esclavo de su propio negocio. El líder cae en un estado ambiguo ejerciendo dos influencias relevantes y a la vez contradictorias:

1.- El líder es dirigente y promotor del crecimiento

2.- El Líder es obstáculo y freno del crecimiento

Es clave que el empresario identifique con oportunidad los momentos ideales para ceder paulatinamente su poder y facultad de decidir y ejecutar a otros miembros de la organización, ya sean familiares o no familiares. Esta transición y distribución del liderazgo favorecerá la agilidad de la organización permitiendo una mejor capacidad de adaptación y acceso al crecimiento. Para lograr esta transición adecuadamente se requiere una correcta planeación, preparación, ejecución y control hacia los líderes y equipos responsables. El líder tiene la opción de ejecutar esto por su propia cuenta o apoyarse con consultores expertos en procesos en empresas familiares.

Carlos A. Juárez

Consultor Sr. en Procesos de Negocio en Empresas Familiares.

LA EMPRESA FAMILIAR ES UN RETO DOBLE

El empresario que ha dedicado su pasión y un gran esfuerzo para sacar adelante a su empresa enfrenta no tan solo los retos propios del mercado, la competencia y la contingencia social y económica actual. También enfrenta el reto de integrar de forma ordenada y saludable a su familia en el negocio que la sustenta. Parte de las decisiones y acciones que debe llevar a cabo son:

  1. Mantener operando y desarrollando el negocio
  2. Asignar los roles operativos que cada miembro de la familia debe ejecutar
  3. Distribuir el patrimonio del negocio de forma justa
  4. Organizar el gobierno de la misma para una toma de decisiones eficiente
  5. Preparar a la siguiente generación y en específico al sucesor de su liderazgo

Al final, el empresario debe concientizar que el negocio familiar más allá de ser una fuente de sustento para varias familias (empleados) y de otorgar valor funcional y económico a la sociedad, también debería significar una bendición para su propia familia y evitar que esta se convierta en una generadora de malestar, discordia y desunión familiar, en pocas palabras debe disfrutar de su propio éxito.

El empresario deberá tomar un camino al respecto para que por sus propios medios lleve a cabo este plan o solicitar el apoyo de un consultor experto que lo asista y apoye con metodologías probadas, al final el objetivo debe ser el mismo, maximizar la probabilidad de éxito de la empresa a través del tiempo y a lo largo de las generaciones futuras, no es una coincidencia que solo el 30% de las empresas pasan exitosamente a la 2a generación y tan solo el 15% sobreviven hasta la 3a generación.

Carlos A. Juárez es experto consultor en procesos de negocio y desarrollo organizacional de empresas familiares.