ADICTOS AL TRABAJO (WORKAHOLICS)

La adicción al trabajo convierte el trabajo en la razón de vivir, el adicto al trabajo tiene las siguientes características:

Motivacionales. – Sienten una presión interna a trabajar, saben que el trabajo es antes que cualquier otro tema, experimentan ansiedad, culpa y enojo si no están trabajando, la única manera de estar tranquilos es produciendo, es una cuestión de supervivencia. Si el dinero es parte de su mundo motivacional, el descanso implica perder dinero, se obsesionan con las recompensas y entran en conflicto si no las obtienen.

Pensamientos. –  Los adictos al trabajo tienen pensamientos persistentes sobre el trabajo y sus retos, difícilmente pueden desconectarse, los problemas de trabajo se convierten en problemas existenciales, la vida gira alrededor del mundo laboral y muchas veces su mundo afectivo está vinculado a sus actividades de manera superficial.

Personalidad. – Los adictos al trabajo tienden a ser más extrovertidos, egocéntricos, poco tolerantes e irritables. Fácilmente se decepcionan de las personas que no tienen sus mismas motivaciones y renuncian a las relaciones afectivas profundas, a los momentos de paz y bienestar, a disfrutar con mayor intensidad de la naturaleza y la vida espiritual. 

La adicción al trabajo puede llevar a padecer el síndrome de estar quemado (burnout) u otras enfermedades producto del desgaste físico, mental y emocional. Algunos estudios han demostrado que los adictos al trabajo no obtienen mayores resultados que los no adictos.

Por Javier Novoa

ESTAR DE ACUERDO EN ESTAR EN DESACUERDO

Muchas compañías buscan la uniformidad de pensamiento, porque no saben cómo manejar las diferencias.  Los colaboradores se someten y siguen instrucciones aun sabiendo que las asignaciones encomendadas no van a funcionar, cuando no se maneja adecuadamente el desacuerdo conduce a la pasividad, indiferencia hacia los resultados y evitación de la responsabilidad.

Algunas recomendaciones para manejar el desacuerdo:

  • Estar en desacuerdo es válido, pensar diferente es importante y valioso.
  • Los diferentes puntos de vista pueden aportar conocimiento y experiencia para la toma de decisiones.
  • Cuando todos los puntos de vista son escuchados y tomados en cuenta el compromiso y la calidad de las decisiones aumenta.
  • Oponerse y contradecir sin fundamentos razonados no debe de formar parte de la regla de juego de estar en desacuerdo.
  • Los abogados tienen una frase muy significativa: “acepto sin conceder”.  Acepto apoyar al grupo, pero mi opinión sigue vigente.
  • Los desacuerdos se reducen cuando las personas acuerdan primero el resultado a obtener y los beneficios de una buena decisión.
  • Los líderes deben promover el análisis de diferentes puntos de vista en temas que requieren el consenso y la total participación.

Por Javier Novoa

LAS PREGUNTAS PODEROSAS DEL COACHING

El Coaching durante los últimos años ha tenido un gran impulso y aplicaciones a la empresa, los deportes, las ventas y el crecimiento personal.   Los fundamentos están en la Mayéutica de Sócrates, un método filosófico basado en preguntas para llegar a la verdad a través del razonamiento.

El Coach ayuda a otros a reflexionar sobre sus propias preocupaciones, limitaciones y motivaciones, busca que las personas tomen conciencia sobre sus creencias y las barreras mentales que las detienen para lograr su desarrollo. El Coach no brinda consejos, no alecciona, no juzga ni sugiere caminos, su función es guiar a través de la reflexión con “preguntas poderosas”. El “coachee” o coachado al responder a las preguntas va emprendiendo un camino hacia la clarificación de la raíz de la situación actual, el descubrimiento de alternativas y soluciones y la búsqueda de nuevas metas.  

Las respuestas surgen del interior de la persona y por tanto tienen un significado único, para muchas personas afrontar un problema requiere cambiar una forma de pensar arraigada donde se asumen que existen reglas, límites o restricciones cuando no las hay. Las propias experiencias pasadas inhiben nuestra capacidad para pensar en forma flexible. Las preguntas poderosas ayudan a imaginar, divagar o pensar alternativas a las situaciones cotidianas en un estado calmado, esta forma de razonar activas redes neuronales creando nuevas formas de ver la realidad y posibilita la aparición de ideas creativas y mayor bienestar.

Las preguntas poderosas no son preguntas cuya respuesta es un Sí o un No. Son preguntas abiertas, preguntas que requieren una respuesta elaborada, un razonamiento y en muchos casos un cambio de perspectiva que conduce a un nuevo aprendizaje.

Por Javier Novoa

RECURSOS HUMANOS Y EL MODELO AIDA

Con frecuencia las áreas de RH están conscientes de la necesidad de cambios, pero no logran atraer la atención de los tomadores de decisión: no presentan “datos duros”, no se esperan al mejor momento para la venta de la idea, empiezan por presentar la solución junto con el problema sin asegurarse que los directivos acepten la necesidad del cambio y se frustran ante la negativa porque saben que la oportunidad de lograr un cambio ha pasado de largo sin voltearlos a ver.

Aunque el modelo AIDA se ha utilizado sobretodo en las áreas de publicidad y ventas tiene una profunda conexión con el tema de vender cambios organizacionales. Una persona recorre cuatro etapas antes de convertirse en cliente:

  1. Atención: La persona se da cuenta de que tiene un problema, necesidad, deseo o insatisfacción (muchas veces con ayuda del vendedor).
  2. Interés: Empieza a buscar información sobre su problema.
  3. Deseo: Realiza comparaciones entre diferentes alternativas.
  4. Acción: Lleva a cabo la compra.

En el campo de la venta de proyectos de cambio por parte de las áreas de RH convendría aplicar el mismo modelo:

  1. Atención: Hacer consciente a los directivos y colaboradores de la necesidad de una solución o una oportunidad de lograr un estado mejor.
  2. Interés:  Una vez asegurada la atención, documentar diferentes alternativas de solución y presentarlas a las personas que toman decisiones.
  3. Deseo: Mostrar como otras empresas han logrado esos beneficios, los recursos necesarios y los requerimientos para implementar el cambio de manera exitosa.
  4. Acción: Obtener la aprobación e implementar el cambio.

Por Javier Novoa

¿QUÉ ES LA MICRO GESTIÓN (MICROMANAGEMENT)?

Es un estilo de supervisión donde el jefe observa y controla cercanamente a los colaboradores, disminuyendo la efectividad de los procesos y resultados.  Los jefes que utilizan la micro gestión:

  1. Prestan demasiada atención a los pequeños detalles, a los procedimientos y actividades de bajo impacto.
  2. Delegan sólo pequeñas tareas y revisan paso a paso cada actividad. 
  3. Se muestran generalmente irritados cuando los empleados toman decisiones sin consultarlos aunque sean tareas conocidas y rutinarias.
  4. Exigen reportes constantes y a veces descalifican a las personas porque no adivinan sus expectativas.
  5. Esperan que el trabajo sea realizado exactamente como fue instruido sin aportaciones o iniciativas personales.
  6. Restringen la interacción con otras áreas y personas, nada se comunica si no es a través de ellos.
  7. Vigilan la forma como los colaboradores hacen uso de su tiempo y transmiten desconfianza.
  8. Generan desmotivación y apatía en los colaboradores, si el trabajo es reconocido lo consideran un mérito del sistema de control.
  9. Cuando hay errores revisan si su sistema de control debería volverse más estricto.
  10. Se desgastan emocionalmente y tienen una gran adicción al trabajo.
  11. No confían en el trabajo en equipo.

Desde luego la micro gestión y el teletrabajo no son buenos aliados, el teletrabajo tiene como fundamentos la libertad responsable del colaborador y una relación sólida basada en la transparencia, la aportación de valor y la confianza mutua.

Por Javier Novoa

NO PIERDAS DEMANDAS LABORALES POR FALTA DE CONTROL

Cuando hay una demanda injustificada por parte de un trabajador la autoridad laboral solicita evidencias para decidir de qué lado está la Ley y es importante que sepamos que ante cualquier acusación es la empresa la que debe de presentar evidencias que lo deslinden de las responsabilidades de incumplimiento.

Estas son algunas de las evidencias que la autoridad puede solicitar y es obligación del patrón contar con ellas:

  1. Contratos firmados por el trabajador y el representante legal de la empresa.
  2. Descripciones de puesto firmadas por el trabajador.
  3. Recibos de nómina firmados y con una leyenda donde el trabajador acepta que no hay pagos pendientes por horas extras, vacaciones, prima vacacional, reparto de utilidades o aguinaldo.
  4. Reglamento interno de conducta firmado.
  5. Actas administrativas correctamente elaboradas y presentadas ante la Junta o Tribunal de Conciliación y Arbitraje.
  6. Acuerdos y pagos en presencia de la Junta o Tribunal de Conciliación y Arbitraje.

Por Javier Novoa

RESKILLING, LA ALTERNATIVA ANTE EL NUEVO ENTORNO

Usualmente las empresas dan capacitación de acuerdo a un diagnóstico sobre la situación actual, hoy este diagnóstico debe contemplar la velocidad a la que se está transformando el mundo y las áreas en las que la empresa empezará a tener un vacío de habilidades en un futuro cercano.  El dilema es cómo estar a la altura de los nuevos requerimientos y retos en corto plazo.

En la Encuesta Global de McKinsey 2021 sobre requerimientos futuros de la fuerza laboral, casi nueve de cada diez ejecutivos y gerentes dicen que sus organizaciones enfrentan brechas de habilidades y/o esperan que se generen en los próximos cinco años. Sólo un 30% de los encuestados dice que sus empresas están preparadas para hacer frente a los cambios disruptivos creados por la tecnología y las tendencias del mercado.

Para cerrar las brechas las estrategias básicamente han sido la reasignación de empleados a nuevos roles, la contratación externa y sobre todo la preparación en nuevas habilidades (reskilling).  Las habilidades más importantes para enfrentar estas brechas son: el pensamiento crítico en la toma de decisiones, liderazgo y gestión de las personas, análisis avanzado de datos, gestión de proyectos, adaptabilidad y aprendizaje continuo, procesamiento e interpretación de información compleja y habilidades digitales.  

Sin duda los clientes ahora tienen nuevos hábitos de consumo, nuevas formas de vida y perspectivas diversas sobre el aprovechamiento de su tiempo y sus recursos, queda ahora del lado de las empresas entender estas tendencias, prepararse, innovar y crear diferentes alternativas en un mundo cada vez más competido.

Por Javier Novoa

¿QUÉ ES REALMENTE EL ENGAGEMENT?

Muchas definiciones han ido y venido pero muy pocas explican realmente el término y cuando la definición no ayuda, la gestión, el involucramiento, la participación, el sentido de responsabilidad y la convivencia no mejoran.  

El compromiso no es lo mismo que la satisfacción de los empleados. Un colaborador puede estar cómodo y satisfecho sin tener exigencias y entregando poco valor a su organización, aunque la compañía espere más de él. Es claro que muchas encuestas de clima miden la satisfacción en diferentes aspectos, pero la empresa quiere saber cómo generar más bienestar a la par de mayor contribución, entusiasmo y compromiso. Los colaboradores comprometidos (engaged) se sienten apasionados por su trabajo, tienen un fuerte vínculo con su organización y ponen un esfuerzo adicional a su trabajo. ¿Pero cómo lograrlo?

Aunque se habla de engagement en forma general, hay en realidad cuatro niveles de conexión que establecen todas las personas con su organización y que generan esta cualidad: La primera conexión es la aspiracional, las personas deciden su compromiso inicial en función de sus aspiraciones de vida y necesidades personales, si la oferta cumple con lo que el colaborador espera entonces establecerá un compromiso de largo plazo.  Obviamente las aspiraciones van cambiando al paso del tiempo y la organización deben considerarlo. La segunda conexión es social, las personas establecen compromisos afectivos con sus jefes y compañeros, se nutren de las relaciones significativas, hacen amigos y se integran a equipos de trabajo.

La tercera conexión es laboral, cada colaborador espera que su trabajo le proporcione aprendizaje, reto, apoyo, crecimiento, reconocimiento, variedad de tareas y posibilidades de disfrutar los logros.

La última conexión es organizacional y ésta se relaciona con las decisiones de la organización que definen su rumbo y la forma como afectan a las personas, así como el genuino interés por los derechos humanos y laborales.

Como cualquier otro activo el engagement puede gestionarse, monitorearse y desarrollarse para atraer y retener empleados sobresalientes, leales y comprometidos, lo que, a su vez, fortalece las relaciones con los clientes y socios comerciales. Si quieres tener una evaluación de clima y cultura orientada al engagement solicítanos información y descarga el E-Book de Cultura y engagement.

Por Javier Novoa

GAMIFICACIÓN EN EL TRABAJO Y LOS TIPOS DE JUGADORES

Las investigaciones han descubierto que no todos los jugadores son iguales, de hecho, las personas juegan de la misma forma como se relacionan en las situaciones de trabajo, por ello entender qué tipo de jugador eres o a qué tipo pertenecen los miembros de tu equipo te puede ayudar a gestionar las relaciones interpersonales y el ambiente laboral.

Según Bartle hay cuatro tipos de jugadores de acuerdo a su relación con los otros jugadores y el juego:

Triunfadores. – Durante el juego prefieren cumplir metas y superar retos, buscan obtener estatus y reconocimiento individual, son independiente y enfocados al éxito.

Exploradores. – No se enfocan tanto en la acción, sino en la interacción con el juego para descubrir secretos, zonas inexploradas, llegar donde nadie lo ha hecho. Sus características los hacen más individualistas que trabajadores de equipo, pero están enfocados en la mejora y el aprendizaje continuo. Son normalmente los que tienen una orientación tecnológica de detalle.

Socializadores. – Disfrutan la interacción con otros miembros del juego y no tanto el juego en sí, el juego sólo es una herramienta para lograr una buena interacción y construir redes de comunicación, aprendizaje socializado y cooperación.

Asesinos (Killers). – Disfrutan de la interacción con otros jugadores, pero, al final, su objetivo no es la colaboración, sino la competencia para ganar y sobre todo para asegurarse de que alguien pierda, el juego es atractivo sólo si tiene una competencia visible.

Si bien es cierto que no todas las personas tienen estilos puros, ayuda mucho entender la forma como interactúan y su semejanza con la dinámica organizacional para integrar los diferentes equipos de trabajo.

Por Javier Novoa

¿QUÉ ES LA HOLOCRACIA?

La Holocracia surgió en 2007 con Brian Robertson, un ex programador de 35 años con apenas experiencia en administración que se planteó una nueva manera de trabajar sin jerarquías visibles. Poco a poco fue dando forma al sistema hasta ser adoptado por compañías importantes como Netflix o Zappos.

Se basa en una organización horizontal estructurada bajo un sistema de roles en vez de puestos y esto le da mucha flexibilidad ya que una misma persona puede tener varios roles y proyectos diferentes. Al estar todos en un mismo nivel es mucho más sencillo establecer acuerdos y aplicar métodos de trabajo. Los roles están en constante mutación, al contrario de las estructuras burocráticas que buscan la permanencia de sus estructuras, no es de sorprender que hay un alto compromiso e innovación, aunque no es la panacea.  

Los colaboradores tienen una alta responsabilidad dentro de equipos de trabajo llamados Círculos, estos equipos tienen objetivos concretos y se auto-organizan internamente para conseguirlos. La Holocracia entrega el poder a los colaboradores y a los equipos para resolver problemas de manera autónoma y con tecnología social tienen un firme soporte para su seguimiento.

Hay una solución rápida y eficiente de problemas, los entregables se controlan con reuniones periódicas y las personas participan activamente en la selección de las tareas a realizar de acuerdo a sus habilidades. Las organizaciones fomentan la transparencia y una interacción dinámica.

No todas las personas ni todos los giros organizacionales pueden obtener el máximo provecho de esta forma de operar  pero es claro que nos dirigimos hacia un modelo híbrido que dota a colaboradores de mayor autonomía y a las empresa de mayor flexibilidad para enfrentar cambios acelerados.

Por Javier Novoa