LA CIENCIA ALREDEDOR DE UN BUEN JEFE SEGÚN GOOGLE

Google realizó una investigación de varios años para reducir la rotación, incrementar la satisfacción y el rendimiento de los empleados.  La pregunta central de esta investigación denominada Proyecto Oxígeno era: ¿Qué es ser un buen jefe? Estas son sus 8 conclusiones:

Un buen jefe:

  1. Es un buen entrenador
  2. Empodera al equipo y no micro gestiona.
  3. Expresa interés y preocupación por el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo.
  4. Es productivo y orientado a resultados
  5. Es un buen comunicador: escucha y comparte información.
  6. Ayuda con el desarrollo profesional.
  7. Tiene una visión y una estrategia claras para el equipo.
  8. Tiene habilidades técnicas clave que lo ayudan a asesorar al equipo.

Cada empresa debe definir detalladamente los comportamientos de los líderes que conducen a la armonía y el bienestar y establecer indicadores de negocio.   Trabajar en ellos lleva a RH a ser un buen socio de negocios.

Por Javier Novoa

GENERANDO COMPROMISO (ENGAGEMENT)

La palabra compromiso (engagement) ha ido sustituyendo poco a poco a la palabra motivación, los directivos han dejado de preocuparse por la resistencia al cambio para dar un nuevo enfoque a la energía individual. Estos son algunos puntos importantes a considerar:

El compromiso es opcional y voluntario a partir de la coincidencia entre el propósito personal y el organizacional. Las compañías tienen que empezar a ver a los empleados como un grupo de voluntarios que entrega valor en vez de asalariados que deben seguir instrucciones.
Los líderes necesitan enfocarse en la difícil tarea de conectar a las personas para convertir la relación de trabajo en una experiencia significativa desde la contratación hasta su salida. Es un nuevo enfoque, ya no es acerca de cursos para humanizar, sino de integrar funciones reales de servicio a los seguidores bajo un sistema cuidadosamente diseñado que aporta valor continuo.
La credibilidad, el interés genuino y la congruencia de los líderes hacia los colaboradores son esenciales para impulsar el compromiso.
Hay nuevos indicadores a revisar por la alta dirección en las sesiones de negocios: competencias del personal del presente y la preparación para los retos futuros, comportamientos sociales de líderes y empleados enfocados hacia el bien común e indicadores de una experiencia positiva por parte del colaborador.

Por Javier Novoa

LA DESAPARICIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO TRADICIONAL

La evaluación tradicional incluye un “contrato de metas entre jefe y subordinado” con una revisión al terminar el ciclo, incluye una retroalimentación positiva y un juicio de valor sobre los resultados.   Pero la evaluación como la conocemos hoy está en proceso de extinción, el desempeño individual (y cada vez con mayor contribución intelectual) está afectado por un gran número de intangibles: la capacidad de los procesos y sus redundancias, la complejidad de variables que intervienen, el soporte tecnológico, la automatización y la disponibilidad de recursos, la estabilidad del entorno, la cultura y el número de personas que contribuyen al resultado final.  El líder ya no necesita tener seguidores, debe transformarse en facilitador de dinámicas que generan mayor valor a través del facultamiento y un verdadero liderazgo de servicio.

Las empresas con los sistemas más avanzados de gestión del desempeño tienen:

  1. Indicadores en tableros a la vista de todos, información transparente y distribuida con apertura y confianza.
  2. Ciclos cortos de desempeño determinados principalmente por proyectos.
  3. Integración de equipos multidisciplinarios e incluyentes que participan activamente con gran interdependencia haciendo difícil separar los objetivos individuales de los de equipos.
  4. Las conversaciones sobre desempeño son breves y frecuentes, los líderes son un miembro más del equipo y juntos analizan continuamente como pueden generar mayor valor, velocidad, satisfacción de los clientes e innovación.
  5. El sistema de compensación está relacionado con el éxito de la empresa, proyectos de valor, el crecimiento individual y las prestaciones elegidas por cada colaborador.

Por Javier Novoa

TRES ELEMENTOS CLAVE DEL LIDERAZGO

El trabajo sin duda, tiene un mayor contenido intelectual, conforme las tareas rutinarias se automatizan los líderes necesitan brindar mayor autonomía y flexibilidad, mayor empoderamiento a las personas para que puedan aportar todo su valor y talento. El liderazgo necesita contar con estos tres elementos esenciales:

Confianza. – La confianza es fundamental dondequiera que exista el riesgo, la interdependencia o la incertidumbre por cambios acelerados.  Cuando la confianza disminuye, los procesos se retrasan y el costo aumenta, las personas se cuidan, evitan compartir información y ocultan sus errores y prejuicios. 

Humildad. – El liderazgo no es acerca de un puesto de autoridad, es acerca de influencia y humildad, de predicar con el ejemplo, exigir lo que uno está dispuesto a dar y reconocer los propios errores. Los líderes humildes se pueden rodear de colaboradores con más capacidad para resolver problemas y no se sienten amenazados.

Congruencia. – Ser congruente implica alinear los propios valores con el discurso, los comportamientos y las conductas de los seguidores.

En una cultura descentralizadas como la que vivimos, un líder humilde que transmite confianza y congruencia obtiene credibilidad y el reconocimiento de sus seguidores que se relacionan honestamente y actúan a favor del bien común.

Por Javier Novoa

HYBRIS: LA ENFERMEDAD DEL PODER

La Enfermedad del Poder o Síndrome de Hybris, es reconocida desde la antigua Grecia, sin embargo, no ha sido considerado como un padecimiento mental por lo que no se diagnostica ni se trata médicamente, ni tiene consecuencias político-sociales restrictivas.  Hybris en la actualidad alude a un orgullo o confianza sobre-exagerada de uno mismo y relacionado especialmente con el poder.

El poder desde el punto de vista neuropsicológico genera una adicción tan fuerte como el alcohol o las drogas, es una enfermedad que no distingue nivel social, educación, género, cultura o religión.  El poder provoca un desequilibrio donde domina el cerebro primitivo, se acentúan los rasgos egocéntricos, hay una preocupación desproporcionada por la imagen y la presencia física, se exageran las expresiones de logro y se devalúa el mundo exterior. 

Las personas enfermas de poder diluyen los límites de la realidad y consideran que sus acciones sólo pueden ser evaluadas por la historia o por Dios, hay una excesiva credibilidad en su propio juicio y desprecio al consejo y la crítica ajena. Como el poder está conectado con emociones primitivas de supervivencia lleva a las personas a buscar posibles amenazas y enemigos. Combaten y se enfrentan con otros para justificar sus temores. Su egocentrismo los lleva a creer que luchan contra el mal y se viven como salvadores.

Manifiestan intolerancia, tienen poca reflexión y son personas impulsivas. Los valores morales se vuelven relativos y están al servicio de sus propias necesidades por ello diversas investigaciones coinciden en que hay una correlación del 97% entre “tener el poder” y la corrupción.  Esta enfermedad no es privativa de presidentes o funcionarios, puede presentarse en cualquier nivel donde se tiene el poder para detener, para tomar decisiones autoritarias y absolutas.

Las personas que padecen la Enfermedad del Poder se enfrentan continuamente a conflictos morales entre “cumplir su propia voluntad” y “servir a otros”. Tarde o temprano la crítica social se vuelve una amenaza que debe ser ignorada o reducida. El trastorno lleva poco a poco al dominio de sus ideas negando los sentimientos propios y de los demás, se convierten en personas insensibles y pueden volverse represores, estos síntomas aumentan en intensidad en función del tiempo que permanecen en el poder.

Para combatir y eliminar el Síndrome del Poder que sufren las empresas, los sistemas y los países,

es necesario contar con una ética clara y específica sobre el comportamiento de los dirigentes y encontrar los mecanismos para evaluar y mantener éticamente íntegros a los que ostentan el poder. Es necesario estudiar y resolver este síndrome (actitud-enfermedad) para beneficio de la sociedad y de la humanidad en general.

Por Javier Novoa

GAMIFICACIÓN EN EL TRABAJO Y LOS TIPOS DE JUGADORES

Las investigaciones han descubierto que no todos los jugadores son iguales, de hecho, las personas juegan de la misma forma como se relacionan en las situaciones de trabajo, por ello entender qué tipo de jugador eres o a qué tipo pertenecen los miembros de tu equipo te puede ayudar a gestionar las relaciones interpersonales y el ambiente laboral.

Según Bartle hay cuatro tipos de jugadores de acuerdo a su relación con los otros jugadores y el juego:

Triunfadores. – Durante el juego prefieren cumplir metas y superar retos, buscan obtener estatus y reconocimiento individual, son independiente y enfocados al éxito.

Exploradores. – No se enfocan tanto en la acción, sino en la interacción con el juego para descubrir secretos, zonas inexploradas, llegar donde nadie lo ha hecho. Sus características los hacen más individualistas que trabajadores de equipo, pero están enfocados en la mejora y el aprendizaje continuo. Son normalmente los que tienen una orientación tecnológica de detalle.

Socializadores. – Disfrutan la interacción con otros miembros del juego y no tanto el juego en sí, el juego sólo es una herramienta para lograr una buena interacción y construir redes de comunicación, aprendizaje socializado y cooperación.

Asesinos (Killers). – Disfrutan de la interacción con otros jugadores, pero, al final, su objetivo no es la colaboración, sino la competencia para ganar y sobre todo para asegurarse de que alguien pierda, el juego es atractivo sólo si tiene una competencia visible.

Si bien es cierto que no todas las personas tienen estilos puros, ayuda mucho entender la forma como interactúan y su semejanza con la dinámica organizacional para integrar los diferentes equipos de trabajo.

Por Javier Novoa

¿EL LIDERAZGO A DISTANCIA ES UNA NUEVA CORRIENTE?

Hay cientos de teorías y modelos que buscan una fórmula para identificar, crear y desarrollar líderes.  Las teorías se agrupan de acuerdo a su objeto de estudio: personalidad, conductas, situaciones, rasgos, valores y cambio. Para complicar más el tema la palabra liderazgo puede tener diferentes significados según el contexto en el que se maneja y no siempre tiene que ver con personas: liderazgo mundial, liderazgo científico, marcas líderes, etc.

 Hoy el teletrabajo y la reconfiguración de las organizaciones nuevamente han cambiado el significado de la palabra y los comportamientos comúnmente aceptados.  Los entornos virtuales requieren de un liderazgo tecnológico que utiliza los elementos de las diferentes teorías, pero los integra de manera diferente.

Los líderes tecnológicos necesitan:

  • Facilitar dinámicas de equipo con ayuda de herramientas complementarias. El video streaming a través de Zoom o Google Meets, no es suficiente.
  • El contacto emocional cercano y las expresiones afectivas tienen que ser propiciadas con preguntas directas y sesiones que dediquen tiempo específico al contacto personal.
  • Las personas necesitan aportar sus ideas con independencia y operar con mayor autonomía y flexibilidad, por ello los puestos y tareas necesitan ser rediseñados.
  • Es un momento para que las organizaciones elaboren amplios contenidos de conocimiento que den forma a los nuevos cursos y ayudas de trabajo.
  • Los líderes deben estimular el aprendizaje cruzado y convertirse en un miembro más del equipo.

Por Javier Novoa

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: HACIENDO LAS PREGUNTAS CORRECTAS

“La planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino el futuro de las decisiones actuales.”  Peter Drucker

Todo proceso estratégico comienza haciendo preguntas fundamentales:

  • ¿La organización está cumpliendo los fines para los que fue diseñada?
  • ¿Los resultados obtenidos superaron las metas que nos planteamos en el ciclo anterior?
  • ¿La cultura que tenemos es la adecuada para apoyar los resultados? ¿Sabemos el nivel de compromiso que tienen las personas con la organización y gestionamos la cultura?
  • ¿Tenemos clara la dirección que debe tomar la organización en el futuro?
  • ¿Conocemos lo que a los clientes les gusta y los cautiva?
  • ¿Entendemos las tendencias del mercado y la evolución política, económica y tecnológica?
  • ¿La información con la que contamos actualmente es suficiente para hacer una proyección realista del futuro?
  • ¿Tenemos definida la dirección en la que queremos innovar y superar nuestro desempeño anterior?
  • ¿Estamos preparados para diferentes escenarios en caso de cambios disruptivos?

Estas son algunas de las preguntas nos preparan para realizar una visualización del futuro. Una vez lograda esa visualización en forma nítida podremos proceder al análisis actual para determinar la brecha.  Cuando la respuesta a estas preguntas se dificulta puede ser momento de obtener nuevos datos antes de iniciar el análisis FODA.

Me explico: Si partimos del presente con el análisis de los objetivos y los resultados obtenidos durante el año anterior, nos estamos enfocando en lo pasado y su efecto en el presente. Hoy sabemos que el pasado es un mal consejero para el futuro, especialmente en entornos disruptivos, la respuesta a preguntas fundamentales incluso puede llevar a un replanteamiento de la misión, la visión y los valores. Cuando estos tres elementos de la filosofía organizacional no están definidos para trazar un rumbo exitoso y se toman como el punto de partida, podemos dejar de lado algunas oportunidades de reinvención y estar vulnerables ante el paradigma. Hay muchos casos de grandes empresas como Kodak, Blockbuster, IBM, entre muchas otras, que padecieron paradigmas limitantes que dificultaron su adaptación en entornos disruptivos.

Por Javier Novoa

QUÉ ES UNA COMPETENCIA GERENCIAL

Desde hace más de dos décadas se ha venido utilizando el concepto de competencias gerenciales y aunque parezca extraño todavía hay diferencia de opiniones, especialmente cuando se trata de definir una capacitación efectiva.

En esencia las competencias hacen referencia a un desempeño esperado para el éxito de la organización, aunque para algunos es sólo un nombre que integra los conocimientos, habilidades y actitudes de siempre, el nuevo lenguaje incluye la medición y la clara diferenciación entre una actuación eficaz y una ineficaz.

El enfoque actitudinal anterior hace referencia a los rasgos personales que motivan a las personas a hacer bien su trabajo, el gran reto en esta definición tradicional es la orientación hacia aspectos personales individuales con conceptos subjetivos como “esfuerzo, “motivación”, “energía” o “atención”. El concepto actual de competencia se dirige hacia la parte observable, el comportamiento requerido para lograr resultados. 

En el diseño de los cursos basados en competencias gerenciales es importante dedicar una parte del tiempo a entender cuáles son los aspectos observables y medibles que determinarán el éxito organizacional, para después diseñar las herramientas de evaluación y al último los contenidos.   Es un gran contraste con el diseño educativo tradicional que coloca la evaluación al final del diseño.

Por Javier Novoa

EL LIDERAZGO TÓXICO

Un liderazgo tóxico es aquel que reduce la energía positiva, la motivación y el compromiso y por otro lado infunde energía negativa al equipo como resentimiento o desconfianza.  Estos son algunos de los comportamientos que indican que el liderazgo está siendo tóxico:

  1. Mayor énfasis en la búsqueda de culpables que en la búsqueda de soluciones.
  2. Desinterés por las ideas y aportaciones de los colaboradores.
  3. Poco contacto interpersonal, las conversaciones son generalmente transaccionales sobre el trabajo.
  4. Regañar públicamente a los colaboradores.
  5. Comparar y poner de ejemplo a unos colaboradores ante los otros.
  6. Dar mucha importancia a los chismes, a las críticas y conflictos entre colaboradores tomando partido y dividiendo al equipo.
  7. Indiferencia ante las necesidades y preocupaciones de los colaboradores.
  8. Amenazar a las personas con despedirlas para que mejoren su desempeño.
  9. No aceptar la corresponsabilidad en los resultados obtenidos.
  10. Tomar las ideas innovadoras presentadas por el personal y apropiarse de ellas ante los jefes.
  11. No dar reconocimiento o al darlo siempre agregar mensajes negativos sobre errores cometidos en el pasado.
  12. Vigilar y desconfiar como principio básico de la relación laboral, rodearse de cámaras y controles.
  13. Evitar ser específico sobre los resultados esperados e involucrarse poco en las tareas mientras se transmiten altas expectativas.
  14. No dar apoyo, ni promover espacios de interacción social y bienestar.

Sin duda mantener un liderazgo positivo requiere de un esfuerzo consciente y de retroalimentación de diferentes personas y niveles.

Por Javier Novoa