TRES ELEMENTOS CLAVE DEL LIDERAZGO

El trabajo sin duda, tiene un mayor contenido intelectual, conforme las tareas rutinarias se automatizan los líderes necesitan brindar mayor autonomía y flexibilidad, mayor empoderamiento a las personas para que puedan aportar todo su valor y talento. El liderazgo necesita contar con estos tres elementos esenciales:

Confianza. – La confianza es fundamental dondequiera que exista el riesgo, la interdependencia o la incertidumbre por cambios acelerados.  Cuando la confianza disminuye, los procesos se retrasan y el costo aumenta, las personas se cuidan, evitan compartir información y ocultan sus errores y prejuicios. 

Humildad. – El liderazgo no es acerca de un puesto de autoridad, es acerca de influencia y humildad, de predicar con el ejemplo, exigir lo que uno está dispuesto a dar y reconocer los propios errores. Los líderes humildes se pueden rodear de colaboradores con más capacidad para resolver problemas y no se sienten amenazados.

Congruencia. – Ser congruente implica alinear los propios valores con el discurso, los comportamientos y las conductas de los seguidores.

En una cultura descentralizadas como la que vivimos, un líder humilde que transmite confianza y congruencia obtiene credibilidad y el reconocimiento de sus seguidores que se relacionan honestamente y actúan a favor del bien común.

Por Javier Novoa

HYBRIS: LA ENFERMEDAD DEL PODER

La Enfermedad del Poder o Síndrome de Hybris, es reconocida desde la antigua Grecia, sin embargo, no ha sido considerado como un padecimiento mental por lo que no se diagnostica ni se trata médicamente, ni tiene consecuencias político-sociales restrictivas.  Hybris en la actualidad alude a un orgullo o confianza sobre-exagerada de uno mismo y relacionado especialmente con el poder.

El poder desde el punto de vista neuropsicológico genera una adicción tan fuerte como el alcohol o las drogas, es una enfermedad que no distingue nivel social, educación, género, cultura o religión.  El poder provoca un desequilibrio donde domina el cerebro primitivo, se acentúan los rasgos egocéntricos, hay una preocupación desproporcionada por la imagen y la presencia física, se exageran las expresiones de logro y se devalúa el mundo exterior. 

Las personas enfermas de poder diluyen los límites de la realidad y consideran que sus acciones sólo pueden ser evaluadas por la historia o por Dios, hay una excesiva credibilidad en su propio juicio y desprecio al consejo y la crítica ajena. Como el poder está conectado con emociones primitivas de supervivencia lleva a las personas a buscar posibles amenazas y enemigos. Combaten y se enfrentan con otros para justificar sus temores. Su egocentrismo los lleva a creer que luchan contra el mal y se viven como salvadores.

Manifiestan intolerancia, tienen poca reflexión y son personas impulsivas. Los valores morales se vuelven relativos y están al servicio de sus propias necesidades por ello diversas investigaciones coinciden en que hay una correlación del 97% entre “tener el poder” y la corrupción.  Esta enfermedad no es privativa de presidentes o funcionarios, puede presentarse en cualquier nivel donde se tiene el poder para detener, para tomar decisiones autoritarias y absolutas.

Las personas que padecen la Enfermedad del Poder se enfrentan continuamente a conflictos morales entre “cumplir su propia voluntad” y “servir a otros”. Tarde o temprano la crítica social se vuelve una amenaza que debe ser ignorada o reducida. El trastorno lleva poco a poco al dominio de sus ideas negando los sentimientos propios y de los demás, se convierten en personas insensibles y pueden volverse represores, estos síntomas aumentan en intensidad en función del tiempo que permanecen en el poder.

Para combatir y eliminar el Síndrome del Poder que sufren las empresas, los sistemas y los países,

es necesario contar con una ética clara y específica sobre el comportamiento de los dirigentes y encontrar los mecanismos para evaluar y mantener éticamente íntegros a los que ostentan el poder. Es necesario estudiar y resolver este síndrome (actitud-enfermedad) para beneficio de la sociedad y de la humanidad en general.

Por Javier Novoa

GAMIFICACIÓN EN EL TRABAJO Y LOS TIPOS DE JUGADORES

Las investigaciones han descubierto que no todos los jugadores son iguales, de hecho, las personas juegan de la misma forma como se relacionan en las situaciones de trabajo, por ello entender qué tipo de jugador eres o a qué tipo pertenecen los miembros de tu equipo te puede ayudar a gestionar las relaciones interpersonales y el ambiente laboral.

Según Bartle hay cuatro tipos de jugadores de acuerdo a su relación con los otros jugadores y el juego:

Triunfadores. – Durante el juego prefieren cumplir metas y superar retos, buscan obtener estatus y reconocimiento individual, son independiente y enfocados al éxito.

Exploradores. – No se enfocan tanto en la acción, sino en la interacción con el juego para descubrir secretos, zonas inexploradas, llegar donde nadie lo ha hecho. Sus características los hacen más individualistas que trabajadores de equipo, pero están enfocados en la mejora y el aprendizaje continuo. Son normalmente los que tienen una orientación tecnológica de detalle.

Socializadores. – Disfrutan la interacción con otros miembros del juego y no tanto el juego en sí, el juego sólo es una herramienta para lograr una buena interacción y construir redes de comunicación, aprendizaje socializado y cooperación.

Asesinos (Killers). – Disfrutan de la interacción con otros jugadores, pero, al final, su objetivo no es la colaboración, sino la competencia para ganar y sobre todo para asegurarse de que alguien pierda, el juego es atractivo sólo si tiene una competencia visible.

Si bien es cierto que no todas las personas tienen estilos puros, ayuda mucho entender la forma como interactúan y su semejanza con la dinámica organizacional para integrar los diferentes equipos de trabajo.

Por Javier Novoa

¿EL LIDERAZGO A DISTANCIA ES UNA NUEVA CORRIENTE?

Hay cientos de teorías y modelos que buscan una fórmula para identificar, crear y desarrollar líderes.  Las teorías se agrupan de acuerdo a su objeto de estudio: personalidad, conductas, situaciones, rasgos, valores y cambio. Para complicar más el tema la palabra liderazgo puede tener diferentes significados según el contexto en el que se maneja y no siempre tiene que ver con personas: liderazgo mundial, liderazgo científico, marcas líderes, etc.

 Hoy el teletrabajo y la reconfiguración de las organizaciones nuevamente han cambiado el significado de la palabra y los comportamientos comúnmente aceptados.  Los entornos virtuales requieren de un liderazgo tecnológico que utiliza los elementos de las diferentes teorías, pero los integra de manera diferente.

Los líderes tecnológicos necesitan:

  • Facilitar dinámicas de equipo con ayuda de herramientas complementarias. El video streaming a través de Zoom o Google Meets, no es suficiente.
  • El contacto emocional cercano y las expresiones afectivas tienen que ser propiciadas con preguntas directas y sesiones que dediquen tiempo específico al contacto personal.
  • Las personas necesitan aportar sus ideas con independencia y operar con mayor autonomía y flexibilidad, por ello los puestos y tareas necesitan ser rediseñados.
  • Es un momento para que las organizaciones elaboren amplios contenidos de conocimiento que den forma a los nuevos cursos y ayudas de trabajo.
  • Los líderes deben estimular el aprendizaje cruzado y convertirse en un miembro más del equipo.

Por Javier Novoa

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: HACIENDO LAS PREGUNTAS CORRECTAS

“La planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino el futuro de las decisiones actuales.”  Peter Drucker

Todo proceso estratégico comienza haciendo preguntas fundamentales:

  • ¿La organización está cumpliendo los fines para los que fue diseñada?
  • ¿Los resultados obtenidos superaron las metas que nos planteamos en el ciclo anterior?
  • ¿La cultura que tenemos es la adecuada para apoyar los resultados? ¿Sabemos el nivel de compromiso que tienen las personas con la organización y gestionamos la cultura?
  • ¿Tenemos clara la dirección que debe tomar la organización en el futuro?
  • ¿Conocemos lo que a los clientes les gusta y los cautiva?
  • ¿Entendemos las tendencias del mercado y la evolución política, económica y tecnológica?
  • ¿La información con la que contamos actualmente es suficiente para hacer una proyección realista del futuro?
  • ¿Tenemos definida la dirección en la que queremos innovar y superar nuestro desempeño anterior?
  • ¿Estamos preparados para diferentes escenarios en caso de cambios disruptivos?

Estas son algunas de las preguntas nos preparan para realizar una visualización del futuro. Una vez lograda esa visualización en forma nítida podremos proceder al análisis actual para determinar la brecha.  Cuando la respuesta a estas preguntas se dificulta puede ser momento de obtener nuevos datos antes de iniciar el análisis FODA.

Me explico: Si partimos del presente con el análisis de los objetivos y los resultados obtenidos durante el año anterior, nos estamos enfocando en lo pasado y su efecto en el presente. Hoy sabemos que el pasado es un mal consejero para el futuro, especialmente en entornos disruptivos, la respuesta a preguntas fundamentales incluso puede llevar a un replanteamiento de la misión, la visión y los valores. Cuando estos tres elementos de la filosofía organizacional no están definidos para trazar un rumbo exitoso y se toman como el punto de partida, podemos dejar de lado algunas oportunidades de reinvención y estar vulnerables ante el paradigma. Hay muchos casos de grandes empresas como Kodak, Blockbuster, IBM, entre muchas otras, que padecieron paradigmas limitantes que dificultaron su adaptación en entornos disruptivos.

Por Javier Novoa

QUÉ ES UNA COMPETENCIA GERENCIAL

Desde hace más de dos décadas se ha venido utilizando el concepto de competencias gerenciales y aunque parezca extraño todavía hay diferencia de opiniones, especialmente cuando se trata de definir una capacitación efectiva.

En esencia las competencias hacen referencia a un desempeño esperado para el éxito de la organización, aunque para algunos es sólo un nombre que integra los conocimientos, habilidades y actitudes de siempre, el nuevo lenguaje incluye la medición y la clara diferenciación entre una actuación eficaz y una ineficaz.

El enfoque actitudinal anterior hace referencia a los rasgos personales que motivan a las personas a hacer bien su trabajo, el gran reto en esta definición tradicional es la orientación hacia aspectos personales individuales con conceptos subjetivos como “esfuerzo, “motivación”, “energía” o “atención”. El concepto actual de competencia se dirige hacia la parte observable, el comportamiento requerido para lograr resultados. 

En el diseño de los cursos basados en competencias gerenciales es importante dedicar una parte del tiempo a entender cuáles son los aspectos observables y medibles que determinarán el éxito organizacional, para después diseñar las herramientas de evaluación y al último los contenidos.   Es un gran contraste con el diseño educativo tradicional que coloca la evaluación al final del diseño.

Por Javier Novoa

EL LIDERAZGO TÓXICO

Un liderazgo tóxico es aquel que reduce la energía positiva, la motivación y el compromiso y por otro lado infunde energía negativa al equipo como resentimiento o desconfianza.  Estos son algunos de los comportamientos que indican que el liderazgo está siendo tóxico:

  1. Mayor énfasis en la búsqueda de culpables que en la búsqueda de soluciones.
  2. Desinterés por las ideas y aportaciones de los colaboradores.
  3. Poco contacto interpersonal, las conversaciones son generalmente transaccionales sobre el trabajo.
  4. Regañar públicamente a los colaboradores.
  5. Comparar y poner de ejemplo a unos colaboradores ante los otros.
  6. Dar mucha importancia a los chismes, a las críticas y conflictos entre colaboradores tomando partido y dividiendo al equipo.
  7. Indiferencia ante las necesidades y preocupaciones de los colaboradores.
  8. Amenazar a las personas con despedirlas para que mejoren su desempeño.
  9. No aceptar la corresponsabilidad en los resultados obtenidos.
  10. Tomar las ideas innovadoras presentadas por el personal y apropiarse de ellas ante los jefes.
  11. No dar reconocimiento o al darlo siempre agregar mensajes negativos sobre errores cometidos en el pasado.
  12. Vigilar y desconfiar como principio básico de la relación laboral, rodearse de cámaras y controles.
  13. Evitar ser específico sobre los resultados esperados e involucrarse poco en las tareas mientras se transmiten altas expectativas.
  14. No dar apoyo, ni promover espacios de interacción social y bienestar.

Sin duda mantener un liderazgo positivo requiere de un esfuerzo consciente y de retroalimentación de diferentes personas y niveles.

Por Javier Novoa

LAS COMPETENCIAS QUE NECESITA UN LÍDER

“El verdadero trabajo de líder no es estar a cargo, sino ser responsable de aquellos que están a nuestro cargo.” Simon Sinek

La mayoría de las compañías se queja de que no cuenta con el número suficiente de líderes y es que el tema necesita un cambio de enfoque. Ser un líder no es algo que le agrade a todo el mundo, si las personas brillan, nosotros estamos detrás del telón, pero si fallan aparecemos en escena como responsables y no todos están dispuestos a experimentarlo. Los líderes preguntan si necesitas algo, si cometes errores te dicen “vuelve a intentarlo” y si no sabes te enseñan. Si bajan los indicadores preguntan: “¿Qué te está pasando? ¿Qué podrías hacer mejor? ¿Cómo te ayudamos a qué logres mejores resultados?  

Es acerca de mayor empatía para entender el proceso de las personas (razonamientos, creencias, emociones) para dar resultados, no sólo de números sino de personas que “viven la organización” todos los días.  Debemos dejar de pensar cómo sacar lo mejor de la persona sino de ayudar a que sean la mejor versión de sí mismos contribuyendo a su crecimiento y al de la compañía. Generar temor con amenazas sólo despierta reacciones como ocultar información o diluir la responsabilidad entre varios.

El nuevo enfoque del liderazgo se dirige a formar colaboradores con auto-liderazgo para dirigir sus propias vidas con reto, bienestar, autonomía y aprendizaje en un adecuado balance entre los intereses individuales, los de los grupos y los corporativos.   Las competencias del líder que destacan en estos entornos de mayor reto son:

  1. Un convencimiento de que su liderazgo se mide por la forma como transforma a “seguidores” en verdaderos “contribuidores” que logran la mejor versión de sí mismos.
  2. Un claro sentido de propósito acompañado de un verdadero plan tangible, inspirador, convincente y medible.
  3. Dinámicas sólidas de participación que ayudan a que el equipo despliegue acciones clave que conviertan los objetivos en una realidad funcional con un significado para cada uno de los integrantes.
  4. Modelar interacciones positivas que fomenten disfrutar el logro de resultados, la ayuda mutua, el aprendizaje colectivo, la co-creación y el soporte emocional.
  5. Cuidar el bienestar del personal y evitar riesgos a la salud física, mental y emocional.
  6. Acelerar el desarrollo de todo el personal y retroalimentar en forma breve y frecuente los avances.
  7. Impulsar el sentido de comunidad y responsabilidad social entre todos los miembros y grupos relacionados: proveedores, clientes, directivos, accionistas y la sociedad en general.

Autor: Javier Novoa