PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: HACIENDO LAS PREGUNTAS CORRECTAS

“La planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino el futuro de las decisiones actuales.”  Peter Drucker

Todo proceso estratégico comienza haciendo preguntas fundamentales:

  • ¿La organización está cumpliendo los fines para los que fue diseñada?
  • ¿Los resultados obtenidos superaron las metas que nos planteamos en el ciclo anterior?
  • ¿La cultura que tenemos es la adecuada para apoyar los resultados? ¿Sabemos el nivel de compromiso que tienen las personas con la organización y gestionamos la cultura?
  • ¿Tenemos clara la dirección que debe tomar la organización en el futuro?
  • ¿Conocemos lo que a los clientes les gusta y los cautiva?
  • ¿Entendemos las tendencias del mercado y la evolución política, económica y tecnológica?
  • ¿La información con la que contamos actualmente es suficiente para hacer una proyección realista del futuro?
  • ¿Tenemos definida la dirección en la que queremos innovar y superar nuestro desempeño anterior?
  • ¿Estamos preparados para diferentes escenarios en caso de cambios disruptivos?

Estas son algunas de las preguntas nos preparan para realizar una visualización del futuro. Una vez lograda esa visualización en forma nítida podremos proceder al análisis actual para determinar la brecha.  Cuando la respuesta a estas preguntas se dificulta puede ser momento de obtener nuevos datos antes de iniciar el análisis FODA.

Me explico: Si partimos del presente con el análisis de los objetivos y los resultados obtenidos durante el año anterior, nos estamos enfocando en lo pasado y su efecto en el presente. Hoy sabemos que el pasado es un mal consejero para el futuro, especialmente en entornos disruptivos, la respuesta a preguntas fundamentales incluso puede llevar a un replanteamiento de la misión, la visión y los valores. Cuando estos tres elementos de la filosofía organizacional no están definidos para trazar un rumbo exitoso y se toman como el punto de partida, podemos dejar de lado algunas oportunidades de reinvención y estar vulnerables ante el paradigma. Hay muchos casos de grandes empresas como Kodak, Blockbuster, IBM, entre muchas otras, que padecieron paradigmas limitantes que dificultaron su adaptación en entornos disruptivos.

Por Javier Novoa

QUÉ ES UNA COMPETENCIA GERENCIAL

Desde hace más de dos décadas se ha venido utilizando el concepto de competencias gerenciales y aunque parezca extraño todavía hay diferencia de opiniones, especialmente cuando se trata de definir una capacitación efectiva.

En esencia las competencias hacen referencia a un desempeño esperado para el éxito de la organización, aunque para algunos es sólo un nombre que integra los conocimientos, habilidades y actitudes de siempre, el nuevo lenguaje incluye la medición y la clara diferenciación entre una actuación eficaz y una ineficaz.

El enfoque actitudinal anterior hace referencia a los rasgos personales que motivan a las personas a hacer bien su trabajo, el gran reto en esta definición tradicional es la orientación hacia aspectos personales individuales con conceptos subjetivos como “esfuerzo, “motivación”, “energía” o “atención”. El concepto actual de competencia se dirige hacia la parte observable, el comportamiento requerido para lograr resultados. 

En el diseño de los cursos basados en competencias gerenciales es importante dedicar una parte del tiempo a entender cuáles son los aspectos observables y medibles que determinarán el éxito organizacional, para después diseñar las herramientas de evaluación y al último los contenidos.   Es un gran contraste con el diseño educativo tradicional que coloca la evaluación al final del diseño.

Por Javier Novoa

EL LIDERAZGO TÓXICO

Un liderazgo tóxico es aquel que reduce la energía positiva, la motivación y el compromiso y por otro lado infunde energía negativa al equipo como resentimiento o desconfianza.  Estos son algunos de los comportamientos que indican que el liderazgo está siendo tóxico:

  1. Mayor énfasis en la búsqueda de culpables que en la búsqueda de soluciones.
  2. Desinterés por las ideas y aportaciones de los colaboradores.
  3. Poco contacto interpersonal, las conversaciones son generalmente transaccionales sobre el trabajo.
  4. Regañar públicamente a los colaboradores.
  5. Comparar y poner de ejemplo a unos colaboradores ante los otros.
  6. Dar mucha importancia a los chismes, a las críticas y conflictos entre colaboradores tomando partido y dividiendo al equipo.
  7. Indiferencia ante las necesidades y preocupaciones de los colaboradores.
  8. Amenazar a las personas con despedirlas para que mejoren su desempeño.
  9. No aceptar la corresponsabilidad en los resultados obtenidos.
  10. Tomar las ideas innovadoras presentadas por el personal y apropiarse de ellas ante los jefes.
  11. No dar reconocimiento o al darlo siempre agregar mensajes negativos sobre errores cometidos en el pasado.
  12. Vigilar y desconfiar como principio básico de la relación laboral, rodearse de cámaras y controles.
  13. Evitar ser específico sobre los resultados esperados e involucrarse poco en las tareas mientras se transmiten altas expectativas.
  14. No dar apoyo, ni promover espacios de interacción social y bienestar.

Sin duda mantener un liderazgo positivo requiere de un esfuerzo consciente y de retroalimentación de diferentes personas y niveles.

Por Javier Novoa

LAS COMPETENCIAS QUE NECESITA UN LÍDER

“El verdadero trabajo de líder no es estar a cargo, sino ser responsable de aquellos que están a nuestro cargo.” Simon Sinek

La mayoría de las compañías se queja de que no cuenta con el número suficiente de líderes y es que el tema necesita un cambio de enfoque. Ser un líder no es algo que le agrade a todo el mundo, si las personas brillan, nosotros estamos detrás del telón, pero si fallan aparecemos en escena como responsables y no todos están dispuestos a experimentarlo. Los líderes preguntan si necesitas algo, si cometes errores te dicen “vuelve a intentarlo” y si no sabes te enseñan. Si bajan los indicadores preguntan: “¿Qué te está pasando? ¿Qué podrías hacer mejor? ¿Cómo te ayudamos a qué logres mejores resultados?  

Es acerca de mayor empatía para entender el proceso de las personas (razonamientos, creencias, emociones) para dar resultados, no sólo de números sino de personas que “viven la organización” todos los días.  Debemos dejar de pensar cómo sacar lo mejor de la persona sino de ayudar a que sean la mejor versión de sí mismos contribuyendo a su crecimiento y al de la compañía. Generar temor con amenazas sólo despierta reacciones como ocultar información o diluir la responsabilidad entre varios.

El nuevo enfoque del liderazgo se dirige a formar colaboradores con auto-liderazgo para dirigir sus propias vidas con reto, bienestar, autonomía y aprendizaje en un adecuado balance entre los intereses individuales, los de los grupos y los corporativos.   Las competencias del líder que destacan en estos entornos de mayor reto son:

  1. Un convencimiento de que su liderazgo se mide por la forma como transforma a “seguidores” en verdaderos “contribuidores” que logran la mejor versión de sí mismos.
  2. Un claro sentido de propósito acompañado de un verdadero plan tangible, inspirador, convincente y medible.
  3. Dinámicas sólidas de participación que ayudan a que el equipo despliegue acciones clave que conviertan los objetivos en una realidad funcional con un significado para cada uno de los integrantes.
  4. Modelar interacciones positivas que fomenten disfrutar el logro de resultados, la ayuda mutua, el aprendizaje colectivo, la co-creación y el soporte emocional.
  5. Cuidar el bienestar del personal y evitar riesgos a la salud física, mental y emocional.
  6. Acelerar el desarrollo de todo el personal y retroalimentar en forma breve y frecuente los avances.
  7. Impulsar el sentido de comunidad y responsabilidad social entre todos los miembros y grupos relacionados: proveedores, clientes, directivos, accionistas y la sociedad en general.

Autor: Javier Novoa