¿QUÉ ES LA MICRO GESTIÓN (MICROMANAGEMENT)?

Es un estilo de supervisión donde el jefe observa y controla cercanamente a los colaboradores, disminuyendo la efectividad de los procesos y resultados.  Los jefes que utilizan la micro gestión:

  1. Prestan demasiada atención a los pequeños detalles, a los procedimientos y actividades de bajo impacto.
  2. Delegan sólo pequeñas tareas y revisan paso a paso cada actividad. 
  3. Se muestran generalmente irritados cuando los empleados toman decisiones sin consultarlos aunque sean tareas conocidas y rutinarias.
  4. Exigen reportes constantes y a veces descalifican a las personas porque no adivinan sus expectativas.
  5. Esperan que el trabajo sea realizado exactamente como fue instruido sin aportaciones o iniciativas personales.
  6. Restringen la interacción con otras áreas y personas, nada se comunica si no es a través de ellos.
  7. Vigilan la forma como los colaboradores hacen uso de su tiempo y transmiten desconfianza.
  8. Generan desmotivación y apatía en los colaboradores, si el trabajo es reconocido lo consideran un mérito del sistema de control.
  9. Cuando hay errores revisan si su sistema de control debería volverse más estricto.
  10. Se desgastan emocionalmente y tienen una gran adicción al trabajo.
  11. No confían en el trabajo en equipo.

Desde luego la micro gestión y el teletrabajo no son buenos aliados, el teletrabajo tiene como fundamentos la libertad responsable del colaborador y una relación sólida basada en la transparencia, la aportación de valor y la confianza mutua.

Por Javier Novoa

LA SUCESIÓN DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR

El empresario tarde o temprano debe tomar una decisión que puede parecer fácil más no lo es, la decisión acerca de a quién y como heredar el liderazgo de su negocio. El proceso natural es ceder el control a un familiar y por lo general se puede pensar que este debe transferirse a uno de sus hijos, normalmente el mayor, la tradición y el lazo afectivo guían esta posibilidad, sin embargo no siempre la intención emocional es el mejor camino racional. A la mayor parte de los empresarios les satisfacería ver que su esfuerzo es tomado por al menos uno de sus hijos, pero que sucede cuando:

  1. Varios de los hijos cuentan con el potencial de asumir el mando del negocio y pugnan por este
  2. Ninguno de los hijos cuenta con el talento para tomar el control con éxito
  3. Ninguno de los hijos muestra pasión o tan siquiera tiene interés por el negocio

No son pocos los casos en dónde la pugna por el poder del negocio entre los hijos desencadena una situación conflictiva que acaba dañando tanto al negocio como a la familia. Tampoco son pocos los casos donde el hijo seleccionado no ha develado de forma clara su incompetencia o desinterés y cuando este toma el liderazgo, esta falta de habilidad o interés termina dañando el desempeño del negocio y que muchas veces termina en un fracaso del proyecto familiar.

Por eso es importante que el empresario tome decisiones y acciones con oportunidad para involucrar y preparar de forma planeada y ordenada a la siguiente generación, dejando claros los caminos y rutas de preparación que la empresa seguirá para que el futuro líder asuma esta responsabilidad maximizando la probabilidad de éxito. El empresario deberá de tomar medidas algunas veces drásticas para hacer sostenible su negocio a lo largo del tiempo y a atrvés de las generaciones:

  1. ¿Cómo involucro con suficiente tiempo de antelación a la siguiente generación?
  2. ¿Qué hijo o hija es el más apto para asumir el liderazgo en el futuro?
  3. ¿Cómo preparo al futuro sucesor?
  4. ¿Qué roles deberían tomar los demás miembros?
  5. ¿Es más conveniente heredar el liderazgo a un miembro de la familia o a un empleado?

El empresario deberá diseñar un plan de sucesión y ejecutar un plan de acción que genere confianza en el  futuro del negocio, para que cuando llegue el momento, planeado o no, la transición no impacte negativamente a la empresa, puede optar por llevar a cabo estas medidas por si mismo o apoyarse de consultores expertos en negocios y empresas familiares.

Carlos A. Juárez es experto consultor en procesos de negocio y desarrollo organizacional de empresas familiares

CUANDO EL EMPRESARIO SE CONVIERTE EN EL ESCLAVO DE SU PROPIO ÉXITO

El empresario esta caracterizado por tener un temperamento, un carácter y una personalidad que lo han llevado al camino de la aventura, del logro y de la autonomía profesional y económica. Ha dedicado gran parte de su vida y pasión al esfuerzo de sacar su negocio adelante, y esto no es poca cosa, ha dedicado horas valiosas con gran sacrificio para llegar adonde ha llegado y eso hay que reconocerlo. Pero ¿qué sucede cuando el éxito de la empresa y su crecimiento ha superado la propia capacidad de su líder fundador?

La naturaleza del negocio y su dirección ha propiciado (porque así ha sido conveniente) que el líder se convierta en patriarca y comandante supremo de la empresa, bajo su mando ocurren prácticamente el 100% de las decisiones y eventos relevantes para el negocio y eso ha permitido un control absoluto muy útil para mantener cohesionada la dirección y la operación de la empresa. Sin embargo, el líder es también un recurso y como todo recurso tiene una capacidad limitada. Cuando el crecimiento del negocio sobrepasa esa capacidad entonces el líder puede volverse detractor de dos virtudes importantes en cualquier organización, agilidad y efectividad, ya que el líder se mete en todo y todo pasa por el líder, entonces el líder no puede prescindir ni un solo momento de su presencia e intervención en la operación, se vuelve un esclavo de su propio negocio. El líder cae en un estado ambiguo ejerciendo dos influencias relevantes y a la vez contradictorias:

1.- El líder es dirigente y promotor del crecimiento

2.- El Líder es obstáculo y freno del crecimiento

Es clave que el empresario identifique con oportunidad los momentos ideales para ceder paulatinamente su poder y facultad de decidir y ejecutar a otros miembros de la organización, ya sean familiares o no familiares. Esta transición y distribución del liderazgo favorecerá la agilidad de la organización permitiendo una mejor capacidad de adaptación y acceso al crecimiento. Para lograr esta transición adecuadamente se requiere una correcta planeación, preparación, ejecución y control hacia los líderes y equipos responsables. El líder tiene la opción de ejecutar esto por su propia cuenta o apoyarse con consultores expertos en procesos en empresas familiares.

Carlos A. Juárez

Consultor Sr. en Procesos de Negocio en Empresas Familiares.

LA EMPRESA FAMILIAR ES UN RETO DOBLE

El empresario que ha dedicado su pasión y un gran esfuerzo para sacar adelante a su empresa enfrenta no tan solo los retos propios del mercado, la competencia y la contingencia social y económica actual. También enfrenta el reto de integrar de forma ordenada y saludable a su familia en el negocio que la sustenta. Parte de las decisiones y acciones que debe llevar a cabo son:

  1. Mantener operando y desarrollando el negocio
  2. Asignar los roles operativos que cada miembro de la familia debe ejecutar
  3. Distribuir el patrimonio del negocio de forma justa
  4. Organizar el gobierno de la misma para una toma de decisiones eficiente
  5. Preparar a la siguiente generación y en específico al sucesor de su liderazgo

Al final, el empresario debe concientizar que el negocio familiar más allá de ser una fuente de sustento para varias familias (empleados) y de otorgar valor funcional y económico a la sociedad, también debería significar una bendición para su propia familia y evitar que esta se convierta en una generadora de malestar, discordia y desunión familiar, en pocas palabras debe disfrutar de su propio éxito.

El empresario deberá tomar un camino al respecto para que por sus propios medios lleve a cabo este plan o solicitar el apoyo de un consultor experto que lo asista y apoye con metodologías probadas, al final el objetivo debe ser el mismo, maximizar la probabilidad de éxito de la empresa a través del tiempo y a lo largo de las generaciones futuras, no es una coincidencia que solo el 30% de las empresas pasan exitosamente a la 2a generación y tan solo el 15% sobreviven hasta la 3a generación.

Carlos A. Juárez es experto consultor en procesos de negocio y desarrollo organizacional de empresas familiares.

LOS RETOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

La familia empresarial es diferente a la empresa familiar.  

La empresa familiar surge en el momento en que se integra un pariente, generalmente uno de los padres, hermanos o primos a la empresa del fundador y comienza a influir en las decisiones, hay un vínculo de confianza a partir de las raíces de parentesco y no de la relación jefe- colaborador.  Conforme se integran más miembros de la familia la relación se vuelve más compleja.  Cada familiar establece una relación personal donde se mezclan el sentido de propiedad accionaria, la relación de trabajo y por supuesto la relación familiar, una comunicación en tres niveles simultáneos.   Una vez establecida esta mezcla, los conflictos van dejando asuntos pendientes que poco a poco merman y desgastan la relación.  La comunicación todavía se puede volver más complicada si se integran parientes políticos, esposos y esposas que trabajan o no dentro de la empresa y que tienen opiniones influyentes, a veces participan segundos matrimonios, así como accionistas externos que no forman parte de la familia.

Una alternativa para estas empresas es convertirse en familias empresarias y esto requiere definir las reglas de participación de los parientes a través de un documento llamado Protocolo Familiar que especifica bajo qué condiciones se integran y salen los familiares, que posiciones pueden ocupar, cuáles son sus obligaciones laborales, así como los derechos que tienen.  Un gran tema del protocolo es la sucesión al retirarse el fundador, se debe definir quién de los hijos debe ser el sucesor y las razones de su designación.   Cuando este documento no se establece y no se firma por cada uno de los integrantes la empresa se ve tentada a desaparecer con la ausencia del fundador.

Es importante crear un consejo familiar que bajo reglas bien definidas resuelva los conflictos siempre viendo el interés común y la supervivencia del binomio familia-empresa. Generalmente la ayuda de una persona externa, neutral ayuda a clarificar las dinámicas, la mística del grupo y las expectativas.

Por Javier Novoa