PERSONAS NOCTURNAS VS PERSONAS DIURNAS

Muchas personas llegan a la oficina una hora antes que la mayoría o se conectan desde su casa al amanecer para enviar correos, terminar pendientes del día anterior y figurar entre los colaboradores más comprometidos de la organización, mientras que otros batallan todos los días para despertarse y por más que lo intentan se sienten presionados y de mal humor por las mañanas.

El ser una persona diurna o nocturna es una predisposición genética y tiene que ver con diferentes ciclos biológicos que determinan su biorritmo. También participa la melatonina, una sustancia que se segrega al dormir e induce los estados profundos de sueño y descanso.  

Las personas nocturnas están más lúcidas, con mayor disposición y tienen más energía hacia el final del día y no temen desvelarse, si el trabajo es suficientemente retador o interesante pueden permanecer despiertos casi toda la noche, generando ideas creativas e innovadoras mientras que los diurnos estarán agotados al final de la jornada y terminarán su trabajo con poca energía.  Esto afecta las relaciones laborales entre jefe y colaborador y desde luego las relaciones de pareja, especialmente en entornos de teletrabajo.

Las empresas que cuentan con dos o tres turnos deben considerar este factor en el momento de la contratación: contratar a una persona diurna para un trabajo nocturno puede incrementar las posibilidades de accidentes, enfermedades y errores por falta de concentración y agotamiento.  Los turnos rotatorios donde las personas van cambiando el horario semanal o mensualmente para trabajar de día y de noche genera improductividad, trastornos como depresión y ansiedad y problemas laborales.

Por Javier Novoa

¿SABES LA DIFERENCIA ENTRE HABILIDAD Y COMPETENCIA?

Algunas personas consideran que “competencia” es un término genérico que integra las habilidades, conocimientos y actitudes, pero el concepto incluye un re-enfoque muy importante. Una persona es competente cuando sus comportamientos son efectivos en un contexto específico, por ejemplo, una persona puede ser brillante en teoría económica y tomar malas decisiones financieras en la práctica o puede ser exitosa en un entorno normado y totalmente estructurado y no tener un buen desempeño en una empresa flexible y dinámica.

Es evidente que las competencias se determinan en función de los comportamientos y resultados esperados en un grupo de situaciones bien definidas. Volviendo a nuestro ejemplo de la competencia financiera si la persona fuera a tomar un curso primero deberíamos definir el alcance y complejidad del tipo de decisiones que se van a tomar en el puesto y después diseñar el contenido con prácticas semejantes a la realidad, sólo así podríamos asegurar que la persona será competente.

Otro ejemplo: los pilotos de las grandes aeronaves practican muchas horas en simuladores de vuelo idénticos a las cabinas de los aviones reales y realizan maniobras con diferentes niveles de complejidad antes de tener su primer vuelo, la práctica en simuladores  junto con las horas de vuelo permiten al evaluador saber si la persona será competente ante posibles percances.

Por Javier Novoa

CUANDO EL TALENTO TIENE BAJO COMPROMISO

Las compañías están batallando mucho con la permanencia de las nuevas generaciones y del personal identificado como talento.  Aquí hay algunos indicadores que muestran cuando los empleados con talento tienen un bajo compromiso:

  • No tienen un sentido de pertenencia, trabajan para una empresa pero no se sienten responsables por el éxito de ella sino sólo de su puesto.
  • Están “desconectados emocionalmente”, sus intereses y satisfacciones diarias están fuera de la empresa y principalmente centradas en sus relaciones sociales.
  • Reconocen que su estancia es temporal y que su preparación les servirá para obtener puestos mejor pagados en otras empresas, su carrera no depende de los tiempos y disponibilidad que pueda ofrecer la organización.
  • Ningún sueldo compensa la realización de tareas repetitivas y aburridas, un presente estimulante es muy importante.
  • Se sienten motivados con tareas de alto impacto, visibilidad y resultados clave, pero sus motivaciones pueden cambiar rápidamente, la variedad es una parte fundamental de sus vidas.
  • Esperan un plan de carrera claro y de ser posible con tiempos definidos, hay un sentido de urgencia para lograr reconocimiento y ascensos.
  • Esperan que sus jefes basen la relación en confianza y apoyo en vez de autoridad y formalidad.

Las organizaciones tienen que renovar el compromiso con las nuevas generaciones y asumir que aún en épocas difíciles el empleo y la contribución a la sociedad son parte fundamental de sus principios corporativos.

Por Javier Novoa

¿QUÉ ES REALMENTE LA CULTURA?

Las empresas que gestionan su cultura crecen a ritmo de dos dígitos y lideran el mercado. ¿Cómo lo logran?  Entienden que la cultura no es acerca de la misión, visión y valores sino de la conexión que establecen los colaboradores con un trabajo significativo, con las personas (colaboradores, clientes, proveedores, jefes), con la oferta de valor de la empresa (aprendizajes, crecimiento, sueldo, prestaciones, bienestar) y desde luego con la marca corporativa.  

La medición de cultura organizacional complementa la información obtenida de las encuestas de clima porque relaciona el entorno en el que se desempeñan las personas. Por ejemplo, la encuesta de clima puede preguntar al colaborador si se siente reconocido por su empresa y la encuesta enfocada a cultura valoraría los sistemas de reconocimiento y la manera como se otorgan, son dos caras de la misma moneda.  

Cuando se evalúan los dos aspectos – el sistema cultural y la percepción de los colaboradores – es fácil gestionar la cultura y resolver problemas tradicionales como rotación de personal, conflictos entre áreas, quejas de clientes o bajo rendimiento.  En nuestra experiencia la integración de mejores prácticas culturales genera resultados efectivos de corto plazo.

Si deseas conocer la manera de medir la cultura, contáctanos.

Por Javier Novoa

GENERANDO COMPROMISO (ENGAGEMENT)

La palabra compromiso (engagement) ha ido sustituyendo poco a poco a la palabra motivación, los directivos han dejado de preocuparse por la resistencia al cambio para dar un nuevo enfoque a la energía individual. Estos son algunos puntos importantes a considerar:

El compromiso es opcional y voluntario a partir de la coincidencia entre el propósito personal y el organizacional. Las compañías tienen que empezar a ver a los empleados como un grupo de voluntarios que entrega valor en vez de asalariados que deben seguir instrucciones.
Los líderes necesitan enfocarse en la difícil tarea de conectar a las personas para convertir la relación de trabajo en una experiencia significativa desde la contratación hasta su salida. Es un nuevo enfoque, ya no es acerca de cursos para humanizar, sino de integrar funciones reales de servicio a los seguidores bajo un sistema cuidadosamente diseñado que aporta valor continuo.
La credibilidad, el interés genuino y la congruencia de los líderes hacia los colaboradores son esenciales para impulsar el compromiso.
Hay nuevos indicadores a revisar por la alta dirección en las sesiones de negocios: competencias del personal del presente y la preparación para los retos futuros, comportamientos sociales de líderes y empleados enfocados hacia el bien común e indicadores de una experiencia positiva por parte del colaborador.

Por Javier Novoa

CÓMO COMUNICAR LA VISIÓN

La visión no se informa, se contagia, los colaboradores deben hacerla suya y sentir que están incluidos en el gran proyecto donde todos se benefician.  Estos son algunos aspectos clave al comunicar la visión:

  1. A pesar de la incertidumbre es indispensable que el líder transmita confianza y esperanza con realismo y veracidad.
  2. Al comunicar debe convencer con la razón y demostrar su compromiso personal hacia el bien común y la búsqueda del éxito del grupo.
  3. El resultado a obtener debe ser claro y preciso, con indicadores que todos puedan entender y relacionar con su trabajo.
  4. El líder debe inspirar con el ejemplo: informar a su grupo sobre los objetivos que está emprendiendo personalmente y explicar cuáles son las acciones que aseguran el rumbo correcto. 
  5. El líder debe crear los mecanismos para escuchar dudas y cuestionamientos, demostrar que está abierto a ajustar el rumbo y a aprender nuevos enfoques por parte de sus colaboradores.
  6. Los mecanismos de acompañamiento y soporte durante el proceso de ejecución son más importantes que los planes.  El líder debe asegurar al equipo la forma como dará su apoyo.
  7. Los mensajes tienen un significado individual en cada persona que lo recibe. El lenguaje utilizado y el tono afectivo con que se transmiten los mensajes son importantes para generar un impacto en el público.

Por Javier Novoa

LA DESAPARICIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO TRADICIONAL

La evaluación tradicional incluye un “contrato de metas entre jefe y subordinado” con una revisión al terminar el ciclo, incluye una retroalimentación positiva y un juicio de valor sobre los resultados.   Pero la evaluación como la conocemos hoy está en proceso de extinción, el desempeño individual (y cada vez con mayor contribución intelectual) está afectado por un gran número de intangibles: la capacidad de los procesos y sus redundancias, la complejidad de variables que intervienen, el soporte tecnológico, la automatización y la disponibilidad de recursos, la estabilidad del entorno, la cultura y el número de personas que contribuyen al resultado final.  El líder ya no necesita tener seguidores, debe transformarse en facilitador de dinámicas que generan mayor valor a través del facultamiento y un verdadero liderazgo de servicio.

Las empresas con los sistemas más avanzados de gestión del desempeño tienen:

  1. Indicadores en tableros a la vista de todos, información transparente y distribuida con apertura y confianza.
  2. Ciclos cortos de desempeño determinados principalmente por proyectos.
  3. Integración de equipos multidisciplinarios e incluyentes que participan activamente con gran interdependencia haciendo difícil separar los objetivos individuales de los de equipos.
  4. Las conversaciones sobre desempeño son breves y frecuentes, los líderes son un miembro más del equipo y juntos analizan continuamente como pueden generar mayor valor, velocidad, satisfacción de los clientes e innovación.
  5. El sistema de compensación está relacionado con el éxito de la empresa, proyectos de valor, el crecimiento individual y las prestaciones elegidas por cada colaborador.

Por Javier Novoa

ÉTICA ORGANIZACIONAL: TENDENCIAS 2021

Los derechos laborales y humanos están cada vez más presentes en nuestra vida.  Estas son las tendencias más sobresalientes de este año:

Tendencia Uno: Iniciativas generadas por los empleados a través de grupos participativos que cuentan con el patrocinio de la dirección general. Realizan propuestas para la implementación de la equidad de género, de integración de minorías, trato a personas con discapacidad, eliminación del favoritismo, entre otros temas.

Tendencia Dos: Políticas para el equilibrio de la vida personal y laboral con límites claros al horario de trabajo en las personas que están en teletrabajo.

Tendencia Tres: Énfasis en la responsabilidad social y la contribución de la empresa al desarrollo de las comunidades de las que obtienen su fuerza laboral.

Tendencia Cuatro: Un nuevo tablero de control de la organización que incluye aspectos de bienestar y compromiso.

Tendencia Cinco: Estrategias de cero tolerancias al acoso, incluye políticas, procedimientos, difusión, capacitación y consecuencias legales.

Tendencia Seis: Atención, control y prevención de riesgos psicosociales.

Por Javier Novoa