¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DEFINIR COMPETENCIAS CLAVE?

La idea original proviene de Prahalad y Hamel de 1990, ellos plantearon: “los gerentes serán juzgados por su capacidad para identificar, cultivar y explotar las competencias básicas que hacen posible el crecimiento, de hecho, tendrán que repensar el concepto de corporación en sí.»

Generalmente, una competencia se describe como el conocimiento colectivo de la organización que se traduce en habilidades y comportamiento necesarios para un desempeño laboral diferenciado y característico de un tipo de empresa. Ejemplos: para un fabricante de productos electrónicos, las competencias clave podrían estar en el diseño de componentes electrónicos. Para un fabricante de cerámica, podrían ser las tareas del corazón del proceso de producción y para una agencia de software, la ventaja clave podría estar en la simplicidad general y la utilidad del programa para los usuarios o en un código de software escrito en alta calidad.

¿Por qué es importante definirlas? Ayuda a enfocar la alineación estratégica, la atracción de talento, la formación, la relación de valor con el cliente, la estrategia comercial y el crecimiento de la empresa.  Las competencias clave no son necesariamente las habilidades gerenciales ni las competencias humanas en general, se refiere a tres o cuatro competencias que la organización debe mantener y fortalecer para su desarrollo competitivo.

Por Javier Novoa

DIVERSIDAD E INCLUSIÓN EN LA EMPRESA

La diversidad y la inclusión en el ámbito laboral se refieren a un conjunto de principios y acciones que adoptan las empresas para contratar e incluir a personas con condiciones distintas (género, orientación sexual, etnia, edad, país, credo o capacidad diferente). Para algunas empresas la diversidad y la inclusión son una manera de mantener una organización con múltiples puntos de vista, con una apertura no sólo ideológica sino abierta al mundo para entender globalmente las tendencias y las necesidades de las nuevas generaciones.  Las culturas de diversidad y la inclusión son culturas jóvenes, dinámicas, abiertas a la innovación, aunque todavía falta mucho por avanzar.

Hace algunos años hablar de género era un tema difícil, había paradigmas con respecto a qué puestos debían ser ocupados por hombres y por mujeres, hoy los equipos balanceados han probado aportar mejores resultados en todos los niveles, se enriquecen los puntos de vista y se genera una mayor armonía que en los grupos de un sólo sexo.

El tema se ha ampliado, ahora el reto es la inclusión de las personas que tienen preferencias sexuales diferentes a los heterosexuales: lesbianas, gays, bisexuales, transexuales, transgéneros e intersexuales (LGBTTI). Hay empresas que han asumido la no discriminación como un principio que rige sus decisiones y han aceptado que la diversidad sea un distintivo de su cultura. Las empresas con un fuerte compromiso hacia la diversidad están demostrando que pueden ser líderes en el mercado en resultados y productividad gracias a que aceptan diferentes expresiones individuales, son empresas que gozan de una excelente imagen interna de sus colaboradores y externa de sus clientes y público en general, especialmente de las nuevas generaciones que están más abiertas al cambio.

Por Javier Novoa

ADICTOS AL TRABAJO (WORKAHOLICS)

La adicción al trabajo convierte el trabajo en la razón de vivir, el adicto al trabajo tiene las siguientes características:

Motivacionales. – Sienten una presión interna a trabajar, saben que el trabajo es antes que cualquier otro tema, experimentan ansiedad, culpa y enojo si no están trabajando, la única manera de estar tranquilos es produciendo, es una cuestión de supervivencia. Si el dinero es parte de su mundo motivacional, el descanso implica perder dinero, se obsesionan con las recompensas y entran en conflicto si no las obtienen.

Pensamientos. –  Los adictos al trabajo tienen pensamientos persistentes sobre el trabajo y sus retos, difícilmente pueden desconectarse, los problemas de trabajo se convierten en problemas existenciales, la vida gira alrededor del mundo laboral y muchas veces su mundo afectivo está vinculado a sus actividades de manera superficial.

Personalidad. – Los adictos al trabajo tienden a ser más extrovertidos, egocéntricos, poco tolerantes e irritables. Fácilmente se decepcionan de las personas que no tienen sus mismas motivaciones y renuncian a las relaciones afectivas profundas, a los momentos de paz y bienestar, a disfrutar con mayor intensidad de la naturaleza y la vida espiritual. 

La adicción al trabajo puede llevar a padecer el síndrome de estar quemado (burnout) u otras enfermedades producto del desgaste físico, mental y emocional. Algunos estudios han demostrado que los adictos al trabajo no obtienen mayores resultados que los no adictos.

Por Javier Novoa

ESTAR DE ACUERDO EN ESTAR EN DESACUERDO

Muchas compañías buscan la uniformidad de pensamiento, porque no saben cómo manejar las diferencias.  Los colaboradores se someten y siguen instrucciones aun sabiendo que las asignaciones encomendadas no van a funcionar, cuando no se maneja adecuadamente el desacuerdo conduce a la pasividad, indiferencia hacia los resultados y evitación de la responsabilidad.

Algunas recomendaciones para manejar el desacuerdo:

  • Estar en desacuerdo es válido, pensar diferente es importante y valioso.
  • Los diferentes puntos de vista pueden aportar conocimiento y experiencia para la toma de decisiones.
  • Cuando todos los puntos de vista son escuchados y tomados en cuenta el compromiso y la calidad de las decisiones aumenta.
  • Oponerse y contradecir sin fundamentos razonados no debe de formar parte de la regla de juego de estar en desacuerdo.
  • Los abogados tienen una frase muy significativa: “acepto sin conceder”.  Acepto apoyar al grupo, pero mi opinión sigue vigente.
  • Los desacuerdos se reducen cuando las personas acuerdan primero el resultado a obtener y los beneficios de una buena decisión.
  • Los líderes deben promover el análisis de diferentes puntos de vista en temas que requieren el consenso y la total participación.

Por Javier Novoa

LAS PREGUNTAS PODEROSAS DEL COACHING

El Coaching durante los últimos años ha tenido un gran impulso y aplicaciones a la empresa, los deportes, las ventas y el crecimiento personal.   Los fundamentos están en la Mayéutica de Sócrates, un método filosófico basado en preguntas para llegar a la verdad a través del razonamiento.

El Coach ayuda a otros a reflexionar sobre sus propias preocupaciones, limitaciones y motivaciones, busca que las personas tomen conciencia sobre sus creencias y las barreras mentales que las detienen para lograr su desarrollo. El Coach no brinda consejos, no alecciona, no juzga ni sugiere caminos, su función es guiar a través de la reflexión con “preguntas poderosas”. El “coachee” o coachado al responder a las preguntas va emprendiendo un camino hacia la clarificación de la raíz de la situación actual, el descubrimiento de alternativas y soluciones y la búsqueda de nuevas metas.  

Las respuestas surgen del interior de la persona y por tanto tienen un significado único, para muchas personas afrontar un problema requiere cambiar una forma de pensar arraigada donde se asumen que existen reglas, límites o restricciones cuando no las hay. Las propias experiencias pasadas inhiben nuestra capacidad para pensar en forma flexible. Las preguntas poderosas ayudan a imaginar, divagar o pensar alternativas a las situaciones cotidianas en un estado calmado, esta forma de razonar activas redes neuronales creando nuevas formas de ver la realidad y posibilita la aparición de ideas creativas y mayor bienestar.

Las preguntas poderosas no son preguntas cuya respuesta es un Sí o un No. Son preguntas abiertas, preguntas que requieren una respuesta elaborada, un razonamiento y en muchos casos un cambio de perspectiva que conduce a un nuevo aprendizaje.

Por Javier Novoa

RECURSOS HUMANOS Y EL MODELO AIDA

Con frecuencia las áreas de RH están conscientes de la necesidad de cambios, pero no logran atraer la atención de los tomadores de decisión: no presentan “datos duros”, no se esperan al mejor momento para la venta de la idea, empiezan por presentar la solución junto con el problema sin asegurarse que los directivos acepten la necesidad del cambio y se frustran ante la negativa porque saben que la oportunidad de lograr un cambio ha pasado de largo sin voltearlos a ver.

Aunque el modelo AIDA se ha utilizado sobretodo en las áreas de publicidad y ventas tiene una profunda conexión con el tema de vender cambios organizacionales. Una persona recorre cuatro etapas antes de convertirse en cliente:

  1. Atención: La persona se da cuenta de que tiene un problema, necesidad, deseo o insatisfacción (muchas veces con ayuda del vendedor).
  2. Interés: Empieza a buscar información sobre su problema.
  3. Deseo: Realiza comparaciones entre diferentes alternativas.
  4. Acción: Lleva a cabo la compra.

En el campo de la venta de proyectos de cambio por parte de las áreas de RH convendría aplicar el mismo modelo:

  1. Atención: Hacer consciente a los directivos y colaboradores de la necesidad de una solución o una oportunidad de lograr un estado mejor.
  2. Interés:  Una vez asegurada la atención, documentar diferentes alternativas de solución y presentarlas a las personas que toman decisiones.
  3. Deseo: Mostrar como otras empresas han logrado esos beneficios, los recursos necesarios y los requerimientos para implementar el cambio de manera exitosa.
  4. Acción: Obtener la aprobación e implementar el cambio.

Por Javier Novoa

¿QUÉ ES LA MICRO GESTIÓN (MICROMANAGEMENT)?

Es un estilo de supervisión donde el jefe observa y controla cercanamente a los colaboradores, disminuyendo la efectividad de los procesos y resultados.  Los jefes que utilizan la micro gestión:

  1. Prestan demasiada atención a los pequeños detalles, a los procedimientos y actividades de bajo impacto.
  2. Delegan sólo pequeñas tareas y revisan paso a paso cada actividad. 
  3. Se muestran generalmente irritados cuando los empleados toman decisiones sin consultarlos aunque sean tareas conocidas y rutinarias.
  4. Exigen reportes constantes y a veces descalifican a las personas porque no adivinan sus expectativas.
  5. Esperan que el trabajo sea realizado exactamente como fue instruido sin aportaciones o iniciativas personales.
  6. Restringen la interacción con otras áreas y personas, nada se comunica si no es a través de ellos.
  7. Vigilan la forma como los colaboradores hacen uso de su tiempo y transmiten desconfianza.
  8. Generan desmotivación y apatía en los colaboradores, si el trabajo es reconocido lo consideran un mérito del sistema de control.
  9. Cuando hay errores revisan si su sistema de control debería volverse más estricto.
  10. Se desgastan emocionalmente y tienen una gran adicción al trabajo.
  11. No confían en el trabajo en equipo.

Desde luego la micro gestión y el teletrabajo no son buenos aliados, el teletrabajo tiene como fundamentos la libertad responsable del colaborador y una relación sólida basada en la transparencia, la aportación de valor y la confianza mutua.

Por Javier Novoa

NO PIERDAS DEMANDAS LABORALES POR FALTA DE CONTROL

Cuando hay una demanda injustificada por parte de un trabajador la autoridad laboral solicita evidencias para decidir de qué lado está la Ley y es importante que sepamos que ante cualquier acusación es la empresa la que debe de presentar evidencias que lo deslinden de las responsabilidades de incumplimiento.

Estas son algunas de las evidencias que la autoridad puede solicitar y es obligación del patrón contar con ellas:

  1. Contratos firmados por el trabajador y el representante legal de la empresa.
  2. Descripciones de puesto firmadas por el trabajador.
  3. Recibos de nómina firmados y con una leyenda donde el trabajador acepta que no hay pagos pendientes por horas extras, vacaciones, prima vacacional, reparto de utilidades o aguinaldo.
  4. Reglamento interno de conducta firmado.
  5. Actas administrativas correctamente elaboradas y presentadas ante la Junta o Tribunal de Conciliación y Arbitraje.
  6. Acuerdos y pagos en presencia de la Junta o Tribunal de Conciliación y Arbitraje.

Por Javier Novoa