LAS ENCUESTAS DE CLIMA NO DEBEN SER ANÓNIMAS

Durante décadas hemos asumido que las encuestas de clima organizacional deben ser anónimas porque en las organizaciones centradas en la autoridad (y no en el talento) los jefes no siempre toleran la crítica y pueden tomar represalias, pero este enfoque necesita revisarse. Es paradójico que la misma herramienta que pretende mejorar el clima ¡afecta el clima!

El anonimato presupone que es peligroso manifestar desacuerdo por ello siempre existe la duda si los resultados reflejan la realidad. La respuesta anónima impide profundizar en las soluciones por ello algunos niveles superiores buscan influir en el llenado de los formularios en vez de ser señalados. Si los jefes se preocupan genuinamente por una transformación que dé respuesta al bienestar y a la productividad y las preguntas se replantean no es necesario esconderse en el anonimato, esta es una regla que debe quedar asentada antes de cualquier conversación o instrumento de mejora.

Tradicionalmente el enfoque humano de la productividad estaba 100% centrado en las actitudes por ello todo se resolvía con cursos de motivación, liderazgo, comunicación, asertividad, inteligencia emocional, etc.  Hoy sabemos que podemos incidir mucho más en las actitudes si trabajamos las interacciones desde la cultura.

Cuando se deja de lado el enfoque de “quién es el culpable de las puntuaciones bajas” y la organización se centra en el futuro para cumplir sus objetivos, lo más importante es lo que sugieren los colaboradores con total apertura para crear una cultura de compromiso, por eso las compañías están dejando de lado las encuestas de clima para realmente centrarse en la creación de un entorno ágil, flexible y vital.

Para profundizar más:

Libro: Cultura Organizacional Ágil: Cómo lograr mayor compromiso y productividad a través de la conexión cultural. Javier Novoa Ramos. Editorial Multilibros, 2020.

Por Javier Novoa

YA APLIQUÉ LOS CUESTIONARIOS NOM-035 ¿QUÉ SIGUE?

Para los que estamos en Recursos Humanos a veces es difícil saber qué hacer con información obtenida de encuestas como la de la NOM-035 o las de clima organizacional.  Es importante involucrar a ejecutivos y colaboradores clave que participan en la operación para generar todas las acciones posibles.  Una vez enlistadas necesitamos clasificarlas por su posibilidad de implementación de acuerdo a estos cuatro tipos de acciones:

Al centrarnos en los temas que realmente podemos implementar y están bajo nuestro control podremos lograr un mayor impacto.  Si necesitas asesoría, consúltanos.

Por Javier Novoa

LO QUE DEBES SABER DEL NUEVO DECRETO SOBRE EL TELETRABAJO

  1. El Decreto actualiza una sección de la Ley Federal del Trabajo y entró en vigor el 12 de enero de 2021.
  2. El cambio de la modalidad presencial a teletrabajo es voluntario y se establecerá por escrito. Las partes tendrán el derecho de reversibilidad a la modalidad presencial, para lo cual podrán pactar los mecanismos, procesos y tiempos necesarios.
  3. Las empresas deben documentar en el Reglamento Interior de Trabajo y en los contratos individuales y colectivos los mecanismos que garanticen la vinculación y contacto en esta modalidad.
  4. Entre los cambios más importantes en las obligaciones del patrón están:
  • Proporcionar, instalar y encargarse del mantenimiento equipo de cómputo, sillas ergonómicas, impresoras, entre otros.
  • Asumir el pago de servicios de telecomunicación y la parte proporcional de electricidad.
  • Implementar mecanismos que preserven la seguridad de la información y datos utilizados.
  • Establecer los mecanismos de capacitación y asesoría necesarios para garantizar la adaptación, aprendizaje y el uso adecuado de las tecnologías.
  • Solamente podrán utilizarse cámaras de video y micrófonos para supervisar el teletrabajo de manera extraordinaria, o cuando la naturaleza de las funciones lo requiera.
  • Se deberá respetar el derecho de las personas trabajadoras a la desconexión al terminar su jornada laboral.

5. Las responsabilidades para el trabajador son las siguientes:

  • Tener el mayor cuidado en la guarda y conservación de los equipos, materiales y útiles que reciban.
  • Informar con oportunidad sobre los costos pactados para el uso de los servicios de telecomunicaciones y del consumo de electricidad.
  • Obedecer y conducirse con apego a las disposiciones en materia de seguridad y salud en el trabajo establecidas por el patrón.
  • Atender y utilizar los mecanismos y sistemas operativos para la supervisión de sus actividades.
  • Atender las políticas y mecanismos de protección de datos, así como las restricciones sobre su uso y almacenamiento.

Por Javier Novoa

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: HACIENDO LAS PREGUNTAS CORRECTAS

“La planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino el futuro de las decisiones actuales.”  Peter Drucker

Todo proceso estratégico comienza haciendo preguntas fundamentales:

  • ¿La organización está cumpliendo los fines para los que fue diseñada?
  • ¿Los resultados obtenidos superaron las metas que nos planteamos en el ciclo anterior?
  • ¿La cultura que tenemos es la adecuada para apoyar los resultados? ¿Sabemos el nivel de compromiso que tienen las personas con la organización y gestionamos la cultura?
  • ¿Tenemos clara la dirección que debe tomar la organización en el futuro?
  • ¿Conocemos lo que a los clientes les gusta y los cautiva?
  • ¿Entendemos las tendencias del mercado y la evolución política, económica y tecnológica?
  • ¿La información con la que contamos actualmente es suficiente para hacer una proyección realista del futuro?
  • ¿Tenemos definida la dirección en la que queremos innovar y superar nuestro desempeño anterior?
  • ¿Estamos preparados para diferentes escenarios en caso de cambios disruptivos?

Estas son algunas de las preguntas nos preparan para realizar una visualización del futuro. Una vez lograda esa visualización en forma nítida podremos proceder al análisis actual para determinar la brecha.  Cuando la respuesta a estas preguntas se dificulta puede ser momento de obtener nuevos datos antes de iniciar el análisis FODA.

Me explico: Si partimos del presente con el análisis de los objetivos y los resultados obtenidos durante el año anterior, nos estamos enfocando en lo pasado y su efecto en el presente. Hoy sabemos que el pasado es un mal consejero para el futuro, especialmente en entornos disruptivos, la respuesta a preguntas fundamentales incluso puede llevar a un replanteamiento de la misión, la visión y los valores. Cuando estos tres elementos de la filosofía organizacional no están definidos para trazar un rumbo exitoso y se toman como el punto de partida, podemos dejar de lado algunas oportunidades de reinvención y estar vulnerables ante el paradigma. Hay muchos casos de grandes empresas como Kodak, Blockbuster, IBM, entre muchas otras, que padecieron paradigmas limitantes que dificultaron su adaptación en entornos disruptivos.

Por Javier Novoa

QUÉ ES UNA COMPETENCIA GERENCIAL

Desde hace más de dos décadas se ha venido utilizando el concepto de competencias gerenciales y aunque parezca extraño todavía hay diferencia de opiniones, especialmente cuando se trata de definir una capacitación efectiva.

En esencia las competencias hacen referencia a un desempeño esperado para el éxito de la organización, aunque para algunos es sólo un nombre que integra los conocimientos, habilidades y actitudes de siempre, el nuevo lenguaje incluye la medición y la clara diferenciación entre una actuación eficaz y una ineficaz.

El enfoque actitudinal anterior hace referencia a los rasgos personales que motivan a las personas a hacer bien su trabajo, el gran reto en esta definición tradicional es la orientación hacia aspectos personales individuales con conceptos subjetivos como “esfuerzo, “motivación”, “energía” o “atención”. El concepto actual de competencia se dirige hacia la parte observable, el comportamiento requerido para lograr resultados. 

En el diseño de los cursos basados en competencias gerenciales es importante dedicar una parte del tiempo a entender cuáles son los aspectos observables y medibles que determinarán el éxito organizacional, para después diseñar las herramientas de evaluación y al último los contenidos.   Es un gran contraste con el diseño educativo tradicional que coloca la evaluación al final del diseño.

Por Javier Novoa

OFFBOARDING Y OUTPLACEMENT

El Offboarding (proceso de desvinculación) junto con el Outplacement (proceso de recolocación y reubicación del personal) demuestran el verdadero compromiso de la organización con su personal en todo momento.

La mayoría de las empresas han centrado su atención en la incorporación – integración cultural, aprendizaje, socialización (onboarding) – pero el proceso de desvinculación es como un cuarto oscuro en el que nadie quiere entrar y nadie quiere hablar de él. Tomar el tiempo suficiente para el proceso de desvinculación muestra a los colaboradores presentes y candidatos potenciales que la relación es valiosa en todo momento.

El Offboarding es el proceso que lleva a una separación formal mediante la renuncia, la terminación o la jubilación y tiene varios subprocesos:

Conversaciones con el siguiente ocupante para transferir las responsabilidades sin afectar el servicio proporcionado.
Entrega de la información pasada en forma organizada, clasificada y completa: documentos y archivos digitales.
Entrega del informe de los asuntos en curso para ser atendidos por el siguiente ocupante, así como riesgos potenciales a prevenir.
Desactivación de claves de acceso a los diferentes recursos.
Entrega del equipo, credencial, celular, automóvil, etc.
Orientación al colaborador sobre el pago de sueldo, vacaciones, aguinaldo, prima vacacional y prestaciones.
Generación de documentos legales de la terminación laboral: carta renuncia, carta de jubilación y en caso de despido, integrar evidencias documentales y seguimiento ante los Centros de Conciliación conforme al nuevo sistema de justicia laboral.
Entrevista de salida para explorar oportunidades de mejora de la organización.
Cuando la salida fue motivo de conflicto, informar al equipo de trabajo las razones atendiendo siempre la corresponsabilidad de la organización y la importancia de una relación positiva de certidumbre, crecimiento y valoración.
Si es necesario, el proceso debe terminar con una revisión de las acciones para identificar oportunidades de mejora.
El proceso de Outplacement ayuda a los colaboradores desincorporados a lograr su reubicación en otras empresas con el apoyo del patrón. Algunas empresas preocupadas por su personal dotan a su personal de nuevas habilidades, cartas de recomendación e interceden con grupos de reclutamiento y selección para favorecer la entrada de sus colaboradores.

Offboarding y Outplacement son dos procesos clave que influyen sin duda en la marca de mejor empleador ante la sociedad.

Por Javier Novoa

CÓMO TRABAJAR DESDE CASA CON TU PAREJA

A veces puede ser difícil compartir espacios: lo que en la noche es un hogar durante el día se convierte en una oficina.

Hay reglas que nos pueden ayudar a entender el cambio de entorno para vivir de manera más funcional con la pareja.  Si estuviéramos en la oficina seguramente seguiríamos ciertas reglas no escritas:

  1. Cuando un compañero está visiblemente ocupado y no nos presta atención no significa que no somos importantes para él, simplemente respetamos su espacio.
  2. Las conversaciones cotidianas y preocupaciones personales sobre el gasto, la comida, los parientes y amigos, etc. forman parte del inicio y final del día, no son un tema que atender durante el horario de trabajo.
  3. Los espacios de descanso que tomamos durante la jornada no siempre coinciden con los de nuestros compañeros de trabajo y no los interrumpimos.
  4. Si buscan algo de comer no siempre significa que están abiertos a una conversación, puede ser un momento de reflexión y cambio de perspectiva por unos minutos.
  5. En el trabajo de oficina canalizaríamos el estrés que sentimos durante el día de diversas maneras, por ejemplo, caminaríamos unos minutos, nos distraeríamos con redes sociales, nos alejaríamos del lugar de trabajo o escucharíamos música con audífonos.

Es importante poder hacer el cambio de hogar a oficina con reglas sencillas y lo más importante, una vez que “salimos de trabajar” volvemos a nuestro entorno de hogar, bienestar, afecto y cuidado. La línea invisible que separa/une el hogar y el trabajo hace necesario tener pláticas que eviten contaminar el ánimo y la armonía.

Por Javier Novoa

GAMIFICACIÓN SERIA

Los juegos digitales en el trabajo están marcando una tendencia en la transformación empresarial.

Un estudio de Gallup encontró que el 55% de los colaboradores de las nuevas generaciones no está comprometido y podría dejarlo.  La pandemia ha contenido la volatilidad por la reducción de oportunidades, pero hay mucho por hacer para dar a las organizaciones mayor vitalidad y una cultura de bienestar.

Uno de los desafíos para incrementar el compromiso en el trabajo es la integración de la “gamificación seria” juegos digitales que contribuyen a crear entornos de diversión, reto y superación en forma individual y colectiva. Sin duda, los juegos de computadora han formado parte de las nuevas generaciones desde muy temprana edad y ofrecen una posibilidad para energizar la cultura.

Un “juego serio” exitoso debe dominar un equilibrio de tres mundos:

  1. Realidad. – No importa lo abstracto que sea, un juego debe todavía tienen una relación con el mundo real.
  2. Significado. – Los jugadores deben aprender algo en cada juego.  
  3. Interacción. – Un entorno atractivo debe sumergir a las personas en una situación que reta las capacidades y habilidades.

Los cursos de desarrollo humano pusieron de moda los juegos desde las pequeñas dinámicas hasta el aprendizaje de aventura en ríos, bosques y montañas.  En esta nueva realidad los “juegos serios” buscan formas de mantener a los participantes comprometidos, inmersos, reflexivos e intrigados dentro del trabajo con una mecánica de juego para lograr resultados. Los juegos imponen restricciones (tiempo, recursos limitados, turnos, respuestas específicas) y oferta (recompensas, reconocimiento, logros).

Los «juegos serios» tienen cada vez más aplicaciones en el mundo de la planeación estratégica, las ventas, el marketing y los recursos humanos.

Por Javier Novoa