SIETE ELEMENTOS CLAVE EN LA NEGOCIACIÓN

Todos los días en el trabajo y en la vida personal tenemos que negociar, ésta es una de las habilidades suaves clave que requerimos ante los cambios que vive la organización día a día. Aquí presentamos siete preguntas clave que debemos hacernos antes de iniciar una negociación.

¿Qué es lo que las partes que van a negociar realmente quieren?

Necesidades, motivadores, impulsores, intereses dentro del contexto personal y organizacional.

¿Qué es lo que voy a hacer en caso de no lograr una negociación satisfactoria?

Acciones viables, alternativas, el mejor acuerdo posible y el margen de negociación que tengo, hasta donde puedo ceder.

¿Cómo puedo crear más valor capitalizando los intereses mutuos?

Cómo satisfacer los intereses de la otra parte que no tengan un costo importante para mí con el fin de hacer más posible el acuerdo.  Implica adoptar una postura de “hacer crecer el pastel” en vez de centrarse en repartirlo.

¿Qué temas son los más importantes y convincentes?

Establecer criterios objetivos que la contraparte pueda valorar y considerar relevantes para interesarse, confiar y apreciar la propuesta que le hacemos.

¿Es una sola sesión de negociación o puede haber varias rondas?

Dependiendo de la relación futura con la contraparte puede haber una visión de corto o de largo plazo. A veces podemos ceder en aspectos poco relevantes porque nuestra visión de largo plazo es de mayor beneficio.

¿Cuál es la mejor forma de comunicar lo que cada parte desea?

Una buena comunicación, clara y confiable, es la base de una exitosa negociación. Debemos crear un clima de apertura y búsqueda de resultados que sean considerados benéficos para ambas partes.

¿A qué estoy dispuesto a comprometerme al negociar?

La mejor negociación se obtiene cuando nos preparamos con anticipación y predecimos en forma realista los posibles resultados, de esa manera evitamos sorpresas y actuar defensivamente. Ninguno de nosotros nace como un gran negociador, es una habilidad que se desarrolla con la experiencia y un aprendizaje propositivo. Sobre todo, negociar es acerca de encontrar principios e intereses comunes en vez de diferencias y posiciones adversariales.

Por Javier Novoa

¿CÓMO SER BUSINESS PARTNER DE RECURSOS HUMANOS?

Algunas compañías le han cambiado el título al área de Recursos Humanos por Capital Humano, Gestión de Talento, Gestión de Cultura y Bienestar, Gestión de la Experiencia del Empleado, Gestión de Personas, Gerencia de Felicidad, Gestión de Servicios al Personal o Socio de Negocios de Recursos Humanos, pero: ¿Qué tan cerca estamos de esta nueva dinámica y el nuevo rol?

Para resolver esta pregunta creamos un cuestionario denominado: “Cómo transformar a RH en Socio de Negocio. Madurez de los Procesos de Gestión de Personal.”   En este diagnóstico hemos identificado cinco niveles de evolución y madurez de los procesos de RH:

  1. Improvisación. – Una administración incipiente, caracterizada por la intuición, sin políticas ni procedimientos donde el fundador experimenta a veces exitosamente y a veces con crisis de vacantes, demandas, renuncias frecuentes, baja contribución, errores de contratación, entre otros efectos que tienen un alto costo.
  2. Formalización. – Cuando la organización evoluciona gracias a su crecimiento y aprendizajes decide asignar un responsable para realizar las funciones básicas de personal. No siempre cuenta con los recursos para contratar a una persona de tiempo completo, a veces la persona realiza otras tareas simultáneamente como contabilidad, administración o supervisión de áreas como mantenimiento, limpieza y seguridad.
  3. Profesionalización. –  La empresa evoluciona a nueva etapa donde administra las “funciones suaves” de recursos humanos con mayor orden, se asigna un presupuesto a la gestión de personal, se crean políticas y procedimientos e indicadores de resultados.
  4. Institucionalización. –  Las empresas que llegan a este nivel de evolución reconocen la importancia del capital humano para transformar a la empresa y saben que todos los niveles gerenciales son responsables de atraer, cuidar y desarrollar a las personas.
  5. Socio de negocio. – Las empresas más desarrolladas vinculan las actividades de capital humano a la estrategia de crecimiento del negocio, de bienestar, de cultura diferenciada, de posicionamiento (endomarketing) e influencia comunitaria.  

¿Ocupas una posición de RH en una empresa? ¿Quieres evaluar tus procesos desde estas cinco perspectivas?  y a vuelta de correo recibirás un reporte con una retroalimentación.

Por Javier Novoa

EVIDENCIAS NOM-035 ¿EN PAPEL O DIGITALES?

Recientemente se ha generado controversia sobre la forma como deben presentarse los resultados de las Guías de Referencia I, II y III que establece la Norma 035.  Si bien es cierto que la publicación del DOF en su inciso 7.4. menciona: “Los centros de trabajo podrán utilizar para identificar y analizar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional cualquier método,” esto no deberá ser interpretado como libertad para presentar las evidencias en formato digital.

En el inciso II.2 como en el III.2 de las Guías de Referencia esta la respuesta. Ambas mencionan que para la aplicación del cuestionario deberá cumplirse, al menos, lo siguiente: verificar las condiciones de las instalaciones y mobiliario, realizar la presentación del aplicador ante las personas a evaluar, explicar el objetivo de la evaluación, enfatizar la protección de la privacidad y confidencialidad, así como su utilización para fines de mejora del ambiente de trabajo, entre otras precisiones.

En el inciso III.2.c específicamente cita: “Después de la aplicación del cuestionario (el aplicador) deberá: 1) Recoger cada cuestionario y verificar que hayan sido respondidos completamente, sin tachaduras o enmendaduras, y 2) Comprobar que la cantidad de cuestionarios entregados corresponda con la cantidad de cuestionarios respondidos, y que a su vez corresponda con el tamaño mínimo de la muestra.

Todas ellas hacen referencia a un entorno de aplicación presencial y documentos en papel. Mientras no se emita un documento posterior – y siendo éste el único documento normativo vigente aun durante la pandemia – las evidencias en papel serán la última palabra.

Por Javier Novoa

DIFERENCIAS ENTRE CLIMA, CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENGAGEMENT

Tendemos a confundir los tres términos, pero hay diferencias clave:

  1. El clima organizacional mide percepciones, actitudes y sentimientos expresados en forma de acuerdo-desacuerdo ante preguntas sobre comunicación, trato de jefes y compañeros, apoyo, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, sueldos y compensaciones, servicios al personal, entre otros.
  • La cultura organizacional evalúa la forma como los elementos del entorno laboral característicos de la empresa están operando para dar flexibilidad, servicio diferenciado, calidad de productos y servicios, innovación, competitividad, rapidez, adaptación, bienestar, integración entre áreas y personas. 
  • El engagement mide aspectos importantes del vínculo que establecen las personas con la organización: compromiso, confianza, sentido de propósito, involucramiento y participación en aspectos relevantes, interacciones constructivas, expectativas aspiracionales, apoyo psicosocial, entre otros temas.

La medición del clima organizacional es una fotografía sobre la satisfacción de los trabajadores en un momento dado, la medición de la cultura evalúa como se construye el vínculo entre la empresa, los colaboradores, directivos, accionistas y la sociedad, mientras que el engagement mide la percepción de los colaboradores sobre el vínculo cultural.

Por Javier Novoa

¿DEBEN LAS EMPRESAS PREOCUPARSE POR CÓMO IMPLEMENTARON LA NOM-035?

La NOM-035-STPS es una reglamentación emitida por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social que tiene como objetivo establecer los elementos para identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, la violencia laboral así como para promover un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo.

Busca que los centros de trabajo identifiquen sus áreas de oportunidad para prevenir, reducir y eliminar todos aquellos factores que impacten negativamente en la salud de los trabajadores. Promueve la participación de los trabajadores en en la construcción y promoción de un entorno organizacional propicio para su crecimiento profesional y personal.

Una vez realizada la identificación de los factores de riesgo psicosocial y violencia laboral y definidas las políticas de prevención, se requiere que cada centro de trabajo defina una estrategia específica para implementar acciones correctivas en donde sea necesario de acuerdo a sus capacidades.

La NOM-035 entró en vigor en 2 etapas:

1ª. Etapa 23 de octubre de 2019: Los centros de trabajo debieron establecer la política de prevención de riesgos, las medidas de prevención, la identificación de los trabajadores expuestos a acontecimientos traumáticos severos y la difusión de la información. La autoridad laboral comenzó a revisar la primera fase del cumplimiento desde el año pasado.

2ª. Etapa 23 de octubre de 2020: Las empresas adicionalmente deberán identificar y analizar los factores de riesgo psicosocial, la evaluación del entorno organizacional, las medidas y acciones de control; la práctica de exámenes médicos y/o psicológicos a trabajadores afectados por un riesgo laboral y la documentación o registros.

En caso de no cumplir con las obligaciones mínimas establecidas por la NOM-035, una empresa deberá pagar una multa que oscila entre los $21,122 y $422,450 pesos, según la Ley Federal del Trabajo (LFT). Estas medidas no son definitivas, pues la NOM-035-STPS-2018 será revisada a más tardar en 2023 para hacer cambios en caso de que lo requiera.

Si tu empresa ya implementó NOM-035 y quieres conocer que cubiertos están los aspectos claves, aplica el siguiente test de efectividad en Implementación de NOM-035 elaborado por consultores expertos en implementación de la norma.

SIETE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS

Las áreas de RH han tenido una profunda transformación en los últimos años, están son algunas de las tendencias más notables:

  1. De soluciones para todo el personal a soluciones personalizadas: Las áreas de RH han ido transformando sus herramientas (prestaciones y servicios, evaluaciones de desempeño, clima, etc.) hacia soluciones personalizadas considerando expectativas y necesidades individuales y de cada generación.
  2. De especialista en RH a socio de negocios: Se han diseñado nuevos indicadores para medir el impacto de RH en crecimiento del negocio, talento, innovación, retención y bienestar.
  3. De clima a cultura: La evolución de RH y el escenario COVID-19 colocan a la gente al centro de la estrategia en términos de salud, seguridad, higiene, flexibilidad, cooperación, compromiso, responsabilidad, autonomía, sentido de propósito y experiencia del empleado en vez de sólo satisfacción.
  4. Mayor énfasis en el desarrollo organizacional que en la evaluación de desempeño: La reducción de jerarquías junto con la automatización y herramientas tecnológicas han incrementado la contribución de valor en todos los puestos, es más importante rediseñar los procesos y responsabilidades que sólo medir el resultado en desempeño.
  5. De tecnología como apoyo a tecnología como medio de trabajo: Información detallada, predicción, comunicación, gestión de proyectos en equipo y trabajo a distancia requieren cada vez más la integración de tecnología.
  6. De distanciamiento físico (cubrebocas, caretas y reuniones virtuales) a conexión emocional: Las áreas de RH deben buscar creativamente nuevas maneras de conectar y fortalecer los vínculos emocionales, de desempeño y el sentido de propósito.
  7. De habilidades de comunicación a inteligencia conversacional para generar valor:  Las áreas de RH están contribuyendo a un tipo de comunicación positiva, orientada a la solución de conflictos, la suma de esfuerzos y la co-creación.

Por Javier Novoa, consultor y autor del libro Cultura Organizacional Ágil

LAS COMPETENCIAS QUE NECESITA UN LÍDER

“El verdadero trabajo de líder no es estar a cargo, sino ser responsable de aquellos que están a nuestro cargo.” Simon Sinek

La mayoría de las compañías se queja de que no cuenta con el número suficiente de líderes y es que el tema necesita un cambio de enfoque. Ser un líder no es algo que le agrade a todo el mundo, si las personas brillan, nosotros estamos detrás del telón, pero si fallan aparecemos en escena como responsables y no todos están dispuestos a experimentarlo. Los líderes preguntan si necesitas algo, si cometes errores te dicen “vuelve a intentarlo” y si no sabes te enseñan. Si bajan los indicadores preguntan: “¿Qué te está pasando? ¿Qué podrías hacer mejor? ¿Cómo te ayudamos a qué logres mejores resultados?  

Es acerca de mayor empatía para entender el proceso de las personas (razonamientos, creencias, emociones) para dar resultados, no sólo de números sino de personas que “viven la organización” todos los días.  Debemos dejar de pensar cómo sacar lo mejor de la persona sino de ayudar a que sean la mejor versión de sí mismos contribuyendo a su crecimiento y al de la compañía. Generar temor con amenazas sólo despierta reacciones como ocultar información o diluir la responsabilidad entre varios.

El nuevo enfoque del liderazgo se dirige a formar colaboradores con auto-liderazgo para dirigir sus propias vidas con reto, bienestar, autonomía y aprendizaje en un adecuado balance entre los intereses individuales, los de los grupos y los corporativos.   Las competencias del líder que destacan en estos entornos de mayor reto son:

  1. Un convencimiento de que su liderazgo se mide por la forma como transforma a “seguidores” en verdaderos “contribuidores” que logran la mejor versión de sí mismos.
  2. Un claro sentido de propósito acompañado de un verdadero plan tangible, inspirador, convincente y medible.
  3. Dinámicas sólidas de participación que ayudan a que el equipo despliegue acciones clave que conviertan los objetivos en una realidad funcional con un significado para cada uno de los integrantes.
  4. Modelar interacciones positivas que fomenten disfrutar el logro de resultados, la ayuda mutua, el aprendizaje colectivo, la co-creación y el soporte emocional.
  5. Cuidar el bienestar del personal y evitar riesgos a la salud física, mental y emocional.
  6. Acelerar el desarrollo de todo el personal y retroalimentar en forma breve y frecuente los avances.
  7. Impulsar el sentido de comunidad y responsabilidad social entre todos los miembros y grupos relacionados: proveedores, clientes, directivos, accionistas y la sociedad en general.

Autor: Javier Novoa